Теория большого провала [4/5]: как выглядит провал с точки зрения HR менеджеров

Неправильно назначенные выбрали неправильно управляющих?
Мы разбираем большой реальный кейс: http://blog.stratoplan.ru/the-theory-of-project-failure/
Краткая вводная: 20 проектных команд в аккаунте на 150-200 человек. Полгода воодушевленной работы, полгода работы поспокойнее, системное недовольство заказчика и остановка сотрудничества.
Некоторые причины проблем в этом конкретном кейсе пересекаются с широко рассматриваемыми эффектами в области HR процессов и управления людьми. Начнем с того, что обозначим их, а потом перейдем к конкретным выводам, которые были сделаны после формального разбора ситуации самой компанией.
Сегодняшняя «серия» вообще будет достаточно сухой и формальной, так как материалы для этой части разбора брались из заключений команды, которая делала формальный анализ ситуации и включала представителей разных уровней бизнеса.
1) Времени на систематическую подготовку нового менеджера, обычно нет или оно сильно ограничено.
2) Новый / неопытный менеджер хочет выглядеть более опытным и начинает выстраивать скорее позиционные отношения с заказчиком, чем партнерские.
3) Новый менеджер ещё не очень опытный переговорщик / коммуникатор, и он «гнёт своё» в рабочих совещаниях: появляется недовольство заказчика, которое накапливается со временем.
4) Руководитель группы проектов (менеджер менеджеров) далеко не всегда успевает отследить все коммуникации нового руководителя + очень много чего остаётся в почте и мессенджерах (это вообще «слепая зона» контроля).
5) «Культура невмешательства» руководства в работу конкретного менеджера умножается на потерю сопричастности инженеров к общему делу.
6) Средний уровень коммуникаций по спорным вопросам, отсутствие системной подготовки к сложным обсуждения и конфронтациям сказываются на низком уровне обсуждений и трактуются заказчиком как низкий уровень зрелости
7) Эксперименты нового менеджера над командой и процессом. Интересы и мнение команды отодвигается на второй план.
8) Отсутствие алгоритма эскалации проблем и попытка «вытащить» проблемы на личном уровне («сделаю сам»), вместо того, чтобы вовремя подключать более опытных руководителей.
Отсутствие системной подготовки к повышению в менеджеры и контроля в процессе смены позиции — ситуация практически повсеместная, и в этом конкретном кейсе, как нам кажется, именно она сыграла решающую роль в возникновении проблем этого большого проекта.
…
Что отметили в своих отчетах сотрудники HR департамента. Мы выбрали несколько особо показательных, на наш взгляд, замечаний.
«На этапе формирования требований к найму, превалировали требования технического характера: опыт работы с технологией, опыт работы в конкретной методологии. Планы собеседований инженеров и технических менеджеров, предложенные первоначально HR-службой, редактировались в сторону проверки предыдущего опыта. По факту, до 90% времени собеседований уделялось проверке реальности заявленных в резюме технических навыков. Руководящий опыт звена менеджеров проектов и руководителей команд проверялся по остаточному принципу, исходя из постановки задачи: главное — реальный технологический опыт и соответствие высоким требованиям в технологии, которые выдвигались Заказчиком».
«Возложенные на уровень менеджеров первого звена функции оперативного контроля за состоянием вовлеченности сотрудников в проект не выполнялись. Запланированные и утвержденные встречи «1:1» по факту не проводились. HR-служба получала формальные отчеты о состоянии дел в проектных командах, которые, по факту, оказались неинформативными. Реальные проблемы с людьми в этих отчетах не фигурировали. Менеджеры проектов и руководители команд не привлекали сотрудников HR для обсуждения происходящих в командах социологических процессах. Так как проблемы не озвучивались, сотрудники HR-службы не видели оснований для вмешательства в процессы проектов».
«Найм руководителей проектных групп проводился из числа менеджеров проектов основной компании, которая выделяла ресурсы и средства на запуск нового проекта. Так как и в основной компании при отборе на менеджерские позиции вопросам работы с людьми, социальных эффектов и построению долгосрочных отношений с заказчиком внимания не уделялось, а руководители аккаунтов были, по сути, просто назначены и переведены из менеджерских позиций, указанные компетенции не проверялись».
Тут хочется сделать небольшое отступление, так как этот комментарий может потонуть в списке других причин неудачи.
Сделайте паузу на минутку. Нам кажется, что мы нащупали системную проблему.
Есть компания А, в которой менеджерами становятся технари. У технарей опыта работы с людьми и заказчиками нет, поэтому никто в момент повышения не отбирает менеджеров по этому признаку.
Они становятся менеджерами проектов или руководителями команд. Путем проб и ошибок как-то налаживается «авторский» процесс управления.
Компания «А» получает большой проект и создает выделенный аккаунт «В», со своей структурой управления. Менеджеры проектов компании «А», становятся руководителями проектных групп (менеджерами менеджеров) в аккаунте «В». Их самих не отбирали по опыту работы с людьми, соответственно, они не включают эти требования в вакансии на позиции менеджеров проектов. Даже если HR-ы попробовали включить эти критерии в отбор, процесс переформатируется под привычный менеджерам технарям формат «собеседуем технаря», то есть смотрим на предыдущий технологический опыт.
В аккаунте «В» получается управленческая структура из менеджеров проектов и руководителей проектных групп, которые не проходили системной подготовки в области работы с людьми и выстраивания отношений с заказчиками. Руководители аккаунта «В» не контролируют обучение этим навыкам (так как не учились сами этому) и не контролируют эти аспекты работы, так как не видят их критически важной функции.
Имеем унаследованную орг.структуру и частично унаследованную практику отбора людей, как бы, «со сдвигом вверх». И то, что не было критической проблемой при работе с командой технарей, становится огромной проблемой при работе с заказчиком.
Что получается в итоге?
Менеджеры проектов на работют с людьми, а зачастую «отталкивают» людей от участия в задачах проектов. При этом о проблемах с людьми не сообщают. Руководители аккаунтов, не получая сигналов о проблемах не вмешиваются в работу проектов. Недовольство заказчика растет, но оно не отрабатывается ни первым, ни вторым уровнем менеджмента. Так как сигналов о проблемах нет уже на втором уровне менеджмента, а проекты как-то да идут, на уровень «СЕО» аккаунта идут достаточно радостные отчеты о выполненных работах, но не о реальном состоянии дел в проекте. Второй части пазла просто нет ни в головах, ни в отчетах.
Заказчик, не видя зачастую всей глубины решаемых технологических задач или справедливо считая их частью оплачиваемой работы, видит прорывающиеся наружу «процессные артефакты» и относит их к социальной составляющей.
Незавершённые вовремя задачи трактуются, как низкая ответственность за результат (что, на самом деле, не так далеко от истины).
Некрасивые выражения в почте, причиной которых может быть как привычка «общаться прямо», так и реальное отсутствие опыта аргументированно отстаивать свою позицию, трактуются просто как «низкий социокультурный уровень» сотрудников.
Отсутствие видимой реакции на корректно и аккуратно высказываемые замечания (которые наш менеджмент может воспринимать не как «исправьте это», а скорее как «хорошо было бы внести улучшения») трактуются как игнорирование пожеланий заказчика. А это, в сумме с наблюдаемым поведением инженеров, уже трактуется как отсутствие культуры управления в компании в общем: «откуда взяться другим менеджерам, если там все такие».
Обратите внимание, происходит неверное логически, но верное с поведенческой точки зрения, обобщение: по некоторым индивидам делается вывод о всей группе людей: если к вам от группы молодых людей на улице подходит явный «гопник», вы автоматически классифицируете оставшуюся в сторонке группу людей, верно?
Повторим один из выводов, который уже звучал ранее.
«Природа проблем в проектах имеет скорее социологическую природу, чем технологическую».
Мы решили не утруждать вас формальным HR-анализом всей этой ситуации. Мы дали почитать первоначальную версию статьи с развернутыми комментариями от HR-менеджеров некоторым нашим коллегам, которые занимаются кризис-менеджментом и руководят компаниями, и отметили забавный факт: мнение тех людей, которые стоят ближе всего непосредственно к людям, как раз не вызывает заслуженного доверия. «HR-ы, понятно, теперь выкрутятся и не признают, где сами накосячили с наймом и текущей оценкой» 🙂
Оставим в стороне незавидную участь коллег из HR-подразделений, которые зачастую сами лишены прямого влияния на процессы происходящие в компаниях, но на которых можно сгружать «вагоны шишек» и кучи системных проблем. Держитесь, коллеги, это общая проблема отрасли и мы с вами ее будем спокойно и методично исправлять.
Что можно делать прямо сейчас?
Предлагаем всем читателям сейчас спокойно, с чашкой чая осмотреться вокруг и понять, в каком окружении вы сейчас работаете, и какие из затронутых в первых четырех частях нашего разбора, проблемы вас окружают.
Если вы инженер, вы можете до поры до времени «закрывать глаза» на то, какое влияние оказывает окружение на вашу профессиональную карьеру. Да, «менеджеры во всем виноваты» — позиция легкая и простая. И что дальше? Что вы планируете делать, если так или почти так сейчас много где? А что если общая культура менеджмента и работы с людьми такая практически везде? Будете менять проект за проектом и… терпеть такой менеджмент и соответствующее к себе отношение со стороны заказчика, как к разнорабочим на стройке?
Если вы менеджер или руководитель менеджеров, задайте себе простой вопрос: сколько времени в процентном соотношении, вы сейчас уделяете работе с людьми и заказчиком или контролю выполнения этой функции в своем аккаунте? И если эта цифра менее 70-80%, у нас для вас грустные новости. Вы очень смело шагаете по минному полю реального бизнеса с флагом на котором написано название технологии. Вендор технологии еще флагов напечатает после взрыва. Потерю одного бойца в огромной армии адептов технологии или методологии никто не заметит.
Если вы HR-менеджер или HR-директор: крепитесь! 🙂 Извините, не могли всей редакцией удержать наших управляющих партнеров от этой шутки. Они как никто понимают, насколько недооценена именно ваша функция и ее вклад в успешность проектов и долгосрочных отношений бизнеса с внешним миром. Системные изменения, изменения в самом теле бизнеса, в головах людей — самые сложные. Мы это понимаем, так как занимаемся этой задачей уже более 10 лет. Приходите. Приводите на встречу к нам ваших руководителей. Приводите своих менеджеров в Школу, которую мы создаем, чтобы погружать руководителей в среду здравого, разумного менеджмента: http://http://stratoplan.ru/school/
Что делать если вы СЕО, владелец компании или хотите им стать: наверное, вас глупо учить «налаживайте процессы системного обучения руководителей в вашей компании». Понимаем. Вы знаете это лучше нас, так как сами постоянно сталкиваетесь с тем, как накопленные «косяки» вылазят уже на ваш уровень, и не всегда даже вы можете это загладить и наладить. Вбитый кем-то в голову вашего Заказчика «гвоздь», вытащить можно. Дырка в его голове и сложившееся мнения про вас и вашу компанию, исправить бывает очень трудно.
Мы стараемся делать так, чтобы ошибок в работе ваших менеджеров было меньше. Мы стараемся повернуть их голову, расширить кругозор в сторону людей в вашем бизнесе. Людей, которых больно и дорого терять, и людей, с которыми вы хотите работать долго и продуктивно. Эта задача решаемая.
Для этого мы сделали нашу Школу: http://http://stratoplan.ru/school/
…
Не переключайтесь. Впереди (возможно, даже завтра) у нас решающий этап разбора. По прошествии многих лет, нам удалось взять небольшое, неформальное интервью у руководителя этого аккаунта, который вместо ожидаемого повышения на позицию VP компании, потерял работу и несколько лет восстанавливал утраченные профессиональные позиции.
—
С уважением,
Школа менеджеров «Стратоплан»
Занятия в Школе менеджеров 6.0 стартуют феврале 2018 — завершаем формирование групп
Зарегистрироваться: http://http://stratoplan.ru/school/