Замечаете ли вы проблемы, которые мешают конкретно вашему росту? И хотите ли вы расти? Вот, что замечаем мы: нежелание роста иногда обусловлено усталостью от проблем. Возможно, у вас прекрасные hard skills, но как насчет soft skills? Вы знаете, что нужно делать, или теряетесь, когда вам необходимо нанять или уволить сотрудников, поговорить с ними на сложные темы, например, про повышение зарплаты, релокацию, новую роль, увеличение обязанностей и так далее?
Про это мы пообщались с нашими тренерами:
Все это более глубоко мы разберем на «5 проблем руководителя, которые не дают вам расти» уже в этот четверг, 17.11. Два часа теории и практики про вас, ваши проблемы и пути решения.
Полная текстовая расшифровка интервью:
Александр: Всем здравствуйте, с вами Школа менеджмента «Стратоплан» и Александр Орлов. Коллеги, рад вас приветствовать. В нашем небольшом видео мы, как обычно, будем говорить про управленческие проблемы и инструменты. Сегодня с нами наши эксперты: Антон Савочка и Антон Корчинский. Коллеги, добрый день.
Кто еще не знает — Антоны давно с нами, они ведут наших студентов, работают с группами, участвуют в корпоративных программах. Я не преувеличу, если скажу, что тысячи студентов прошли через их заботливые руки.
Почему я пригласил вас, коллеги. У вас есть богатейшая почва для наблюдений. Мне хотелось бы поговорить про то, что вы замечаете, работая с менеджерами, руководителями, тимлидами, и про ваш личный управленческий опыт.
В «Стратоплане» мы стараемся подбирать экспертов, которые сочетают и практический опыт в производстве, бизнесе, и преподавательскую деятельность. Когда много лет эксперт работает и в той, и в другой сфере — получается хорошая комбинация.
Мой первый вопрос к Антону Савочке. Антон, я знаю, что ты работал на управленческих позициях в крупных компаниях, корпорациях. Если говорить про тебя лично — когда ты был руководителем, какие ты за собой замечал «управленческие болезни» и проблемы?
Антон С.: Первая моя управленческая болезнь — это нелюбовь и страх к делегированию. Я до сих пор борюсь с этой проблемой. Мне помогает мысль, что делегирование — это процесс инвестиций. Ты сейчас тратишь какое-то время, чтобы человека обучить, потом это время тебе возвращается, поскольку ты ту или иную задачу передал.
Вторая проблема, с которой я постоянно сталкивался и которая мешала мне жить, причем не только в управлении, но и в целом в жизни (также эта проблема характерна для многих наших студентов и мы об этом постоянно говорим) — это неумение вести сложные разговоры.
Про повышение заработной платы, повышение позиции, релокацию, новый функционал, новую роль. Когда страшно и не знаешь, что говорить — есть ощущение, что застрял в «дне сурка»: прогресса нет и ты начинаешь злиться на самого себя же. Благодаря тому, что в «Стратоплане» есть такой замечтальный инструмент как конструктивная конфронтация, когда я его освоил и попробовал в работе с коллегами — случилась магия. Я перестал бояться сложных разговоров, периодически их инициировал. Потом конфликты сошли на нет. Люди начали понимать, что со мной можно договариваться.
Эти две проблемы я научился решать и хотел бы поделиться этим опытом с нашими студентами.
Александр: То, что с Антоном стало легко договариваться — это правда 🙂 Антон, спасибо. У меня теперь вопрос к Антону Корчинскому. Антон, я знаю, что ты много работал в HR и сталкивался с тимлидами, менеджерами. Если взять тему сложных разговоров, в которой ты большой эксперт (Антон ведет курс «Soft Skills Качалка»)… Кстати, Качалка сейчас стала как большой методический блок дополнением к нашей основной программе обучения в курсе «Команда». Мы каждую трехдневку будем качать софт-скиллы. Если взять механику сложных разговоров — что хуже всего дается нашей аудитории?
Антон К.: Первым делом, что я заметил, когда наблюдал за тем, как проводились интервью со всевозможными будущими кандидатами на роль тимлидов и руководителей, — это абсолютная неготовность одновременно управлять тем, что ты говоришь, и тем, как ты говоришь. Самые лучшие слова и полезные фразы могут быть сказаны не глядя на собеседника, бурчащим и недовольным голосом. Люди могут про свою компанию рассказывать важнейшие вещи неинтересным, скучным тоном. В трудных разговорах это критично, потому что впечатление, которое мы производим, оно, подчас, важнее самих слов.
Второе, почему руководителям IT приходится звать HR-ов на помощь в случае конфликтов — это неумение слышать. Человек говорит, чем он недоволен, при этом часто обиженным тоном, агрессивно, но в этом можно услышать кучу полезных вещей: что у него «болит», какая у него потребность. Человек нетренированный слышит только то, что на поверхности. Но этому можно научиться и мы специально будем прокачивать различные умения, в том числе умение слышать и слушать.
Третье — это умение предложить вариант и аргументировать его не так, словно ты нападаешь на человека, а заботливо, по-взрослому, с выгодой для человека. И когда люди видят, что их услышали, поговорили с ними с понятным тоном голоса, открытой мимикой и жестами, еще и предложили что-то важное и интересное, становится намного проще договариваться. Мы здесь говорим не только про использование искренности, которая есть в каждом из нас. Но и об умение ее подать и раскрыть.
Александр: Антон, ты вел международные группы, в том числе во Вьетнаме, по твоему опыту — насколько отличаются проблемы тимлидов и менеджеров у коллег из нашей культуры и других ментальностей? Или проблемы одни и те же, но с небольшими нюансами?
Антон К.: На том уровне, когда тимлиды только начинают руководить людьми, а менеджеры уже начинают руководить руководителями — переход одинаковый практически для всех. Люди не понимают до конца, что именно нужно делать.
Второй момент — когда люди дорастают до уровня, на котором они управляют ситуацией, у них есть жизненный опыт, то тут уже разница большая. Ты говорил про восток (Вьетнам), так вот, есть восточное направление и западное. В них есть отличия. В западной культуре очень много позитивного опыта — общаться, доносить идею, там люди очень быстро и понятно схватывают эту идею. В восточных странах на людей накладывается очень много культурного аспекта. Нельзя прямо говорить некоторые вещи, нельзя давить в некоторых ситуациях. Иногда неважно, как ты об этом скажешь, подчиненный сделает то, что ты скажешь, потому что он подчиненный, но сделает как-нибудь, «на отцепись». Если культурные аспекты будут важны — мы их тоже раскроем. Но в целом, если вы вступаете в новую должность — эти особенности одинаково важны везде.
Александр: Антон спасибо. Коллеги, то, что я замечаю за 15 лет обучения IT-менеджеров и тимлидов, при этом еще 10 лет я сам работал в этой сфере, — это то, что у нас происходит переоценка хард-скиллс, технических знаний, и недооценка софт-скиллс, психологических аспектов в работе с людьми, и т.д. Исходя из вашего опыта — а вы видели многих руководителей — если недостаточно воспринимать софт-скиллс, то чем это заканчивается для руководителя?
Антон С.: У нас недавно была обучающая программа, где я оказался в тройке с директором и подчиненным, который прямо сказал, что он очень несчастлив в этих рабочих отношениях, ему некомфортно работается с прямым руководителем. Директор вынужден был эту историю принять и согласиться с ней. При этом решения до сих пор нет. У нас есть ситуация, когда компетентный директор не способен наладить отношения со своим ключевым сотрудником, ценность которого чрезвычайно велика. Соответственно, неумение строить отношения приводит к тому, что не реализуются долгосрочные проекты из-за потери сотрудника, с которым не сложились отношения.
В IT часто проекты идут годы, и я рад, что философия «Стратоплана» — работать вдолгую с людьми — пересекается с ключевым аспектом бизнеса в IT.
Антон К.: Три аспекта важны для руководителей. Первые два — это личный интерес и карьерный рост. Непонятно, как расти карьерно, когда тебе сложно подготовить заместителя, который возьмет твои полномочия и ты сможешь идти дальше. Сложно выстроить отношения с заказчиком, будь то внутренний или внешний. Кроме карьерных и финансовых ожиданий это еще и удовлетворение от результатов работы команды. Как много вы знаете команд, где люди просто делают то, что им сказали, не особо думая, зачем, как, почему, не вкладывая туда душу? В результате руководители недовольны результатами, понимая, что не получается достигать того, что действительно бы зажигало и радовало. А потом для некоторых руководителей это становится нормой. Человек ко всему привыкает и появляется управленческая тоска, ведь что-то по-настоящему значимое сделать сложно. Это болезненная расплата за нехватку софт-скиллов.
Третье — это про комфорт отношений с людьми: если они механические, без взаимопонимания, с ненужными конфликтами, то это совершенно не то удовольствие от жизни. Как классно, когда у тебя есть с людьми взаимопонимание, ты получаешь удовольствие от работы и это заряжает. По сути, здесь цена — выгорание, ощущение радости и наполненности жизни.
Александр: Очень отзывается про отсутствие радости, потому что то, что я наблюдаю — многие команды недораскрывают свой потенциал. За счет того, что либо менеджер все тянет на себе и не дает пространства другим людям и так выстраивает работу, либо по каким-то еще причинам. Но там недостаток софт-скиллс присутствует.
Мы совсем скоро проводим вебинар про 5 стопоров роста руководителей, тимлидов, менеджеров. Можете очень коротко обозначить, про что мы там будем говорить?Чтобы все услышали и тут же поняли для себя — надо идти на вебинар.
Антон С.: Мы поговорим про то, как вести сложные разговоры. Про то, почему руководитель не видит во мне перспективы, почему выбирают других и что с этим делать. Как проанализировать ситуацию в команде и разобраться, почему у меня люди конфликтуют, почему не складываются отношения. Будет еще много чего интересного, с кейсами, с примерами, но об этом на мероприятии.
Антон К.: Очень важно сказать минимум про 2 темы, приоткрыть занавес тех самых кейсов. Тема, которая актуальна для огромного количества команд — это когда люди релоцируются, переезжают в разные места. Команды, которые в разных часовых поясах, с разными обстоятельствами — какие трудности здесь возникают? Что сделать, чтобы команда осталась командой, а если она командой и не была, она могла бы ею стать. Это темы, которые мы будем рассматривать.
Еще одна тема — это святая святых управления — делегирование. Это умение передавать полномочия и ответственность другим людям так, чтобы они взяли задачу. Как это работает, почему это может сработать, а может и нет? Есть 3 основных «крещения руководителя»: найм нового сотрудника, увольнение, передача ответственности за что-то сотруднику, который начинает расти. Если человек прошел по несколько раз каждую из этих 3-х вещей, он начинает ощущать себя руководителем. Делегирование — один из этих аспектов. И мы его разберем.
Александр: Коллеги, спасибо. Приглашаю всех на вебинар. Помимо того, что ребята сказали, у нас еще будет практика. Потому что мы верим в то, что учиться работать с людьми можно только с людьми. Будет практика для желающих в небольших группах. С теми, кто не захочет идти на практику, мы останемся в общем зале, разберем разные кейсы и актуальные вопросы. Эти два часа точно будут полезны, тем более, вряд ли вы найдете эти два часа, чтобы вырваться из рабочего потока, сесть и подумать про себя, про то, как вы работаете. Поэтому приходите на вебинар — это будут два часа для вас: с практикой и другими полезностями.
А еще лучше: приходите в основную программу обучения «Стратоплана» — курс «Команда», который стартует в феврале. Там уже есть довольно много участников, мы сейчас проводим вводные собеседования. Наши преподаватели заняты собеседованиями, чтобы прояснить запрос, понять, с чем люди приходят, зачем они приходят, увидеть их управленческий стиль и дальше скорректировать это в обучении за полгода. Если вы придете — через полгода у вас будут изменения. Это как управленческий тренажерный зал: хотите вы или нет, если вы будете заниматься — у вас будут изменения. Приходите в курс «Команда», но давайте начнем с того, что встретимся на вебинаре про 5 стопоров роста руководителей.
Антоны, спасибо вам огромное за то, что нашли время. Буду рад пригласить вас в эфиры «Стратоплана». Всем хорошего дня и всяческих управленческих успехов.
До встречи на вебинаре,
Ваша Школа менеджмента «Стратоплан»
Весь 2021 год мы уже работали как компания, юридически расположенная в Евросоюзе, и планомерно переносили в эту юрисдикцию основные бизнес-процессы, включая прием платежей, основные расходы и уплату налогов.
Справившись с первым шоком и стабилизировав работу команды, 01.03.2022 мы заявили, что останавливаем коммерческие проекты и ближайший месяц перебрасываем все силы на проведение поддерживающих психологических семинаров для всех, кому нужна поддержка в это непростое время.
Понимая, что наш статус EU-компании и принятое решение остановить все коммерческие активности дают нам немного времени (наши налоги уже не работают против людей), следующие 10 дней мы уделили организации и запуску открытого бесплатного проекта поддержки для всех наших клиентов и подписчиков.
За это время стало окончательно понятно, что мы больше не можем поддерживать своими налогами путь, который выбрала РФ, поэтому мы прекращаем экономическую деятельность в России — наша компания не принимает платежи и не платит налоги на территории РФ.
Текущие, запущенные проекты мы доводим до конца, так как всегда выполняем все взятые на себя обязательства, как и все предыдущие 12 лет нашей бизнес-практики.
Мы — бизнес-школа, учебное заведение. В мировой истории было достаточно позорных моментов, когда образование было недоступно людям с определенным цветом кожи, определенной национальностью или в силу других дискриминационных признаков.
Мы не поддерживаем дискриминацию в любом ее проявлении, в том числе по цвету паспорта людей, которые к нам приходят.
Мы будем работать с теми студентами, кто готов при поступлении подтвердить свою позицию относительно дискриминации и согласиться с нашими правилами работы.
Мы всегда работали на русском языке, с момента основания Школы. Русский — 8-й язык по количеству носителей в мире и это язык, на котором мы думаем и работаем. Наша задача — оставаться лучшей школой для тимлидов и менеджеров, и мы можем это сделать, работая на русском.
С пониманием ко всем, кто придерживается другой точки зрения, мы оставляем за собой выбор принимать обоснованные и последовательные решения в интересах наших клиентов во всех уголках мира.
