Приветствуем, коллеги!
25 ноября мы приглашаем вас на бесплатный онлайн-вебинар «Проблемы следующего уровня: когда привычные инструменты перестали работать» с Ильей Прахтом, тренером курса «Школа технического директора».
Накануне мы записали с Ильей интервью. Вы можете посмотреть его прямо сейчас или прочитать текстовую расшифровку.
В интервью мы поговорили вот о чем:
Текстовая расшифровка интервью:
Александр: Здравствуйте, с вами Школа менеджмента «Стратоплан» и Александр Орлов. Мы продолжаем серию наших эфиров для технических директоров и тех, кто хочет ими стать. Сегодня в виртуальной студии наш коллега, ведущий нескольких блоков в наших курсах — Илья Прахт.
Илья, ты будешь одним из ведущих программы Школы технического директора. Но у меня сегодня будет много вопросов про тебя, твой опыт, про то, что ты видишь на этой позиции и замечаешь за теми, с кем работаешь. Можешь рассказать, как произошёл твой переход на директорскую позицию?
Илья: Если говорить про директорскую позицию — первый опыт был в компании «Тамтэк», когда, будучи руководителем отдела разработки, я стал директором всего офиса. Это была мини СТО-позиция, так как я отвечал за какие-то проекты и подразделения внутри, они были технические, но не только.
Если говорить про историю, более приближенную к СТО, это произошло два года назад, когда в компании случилась реорганизация. Мы ушли от матричной структуры и переквалифицировались полностью в проектную. Тогда возникла потребность в человеке, который должен был руководить всем продакшеном. На эту роль выбрали меня.
Александр: Как это произошло? На твой взгляд, почему именно ты?
Илья: Из всех кандидатов на тот момент моя кандидатура подходила больше остальных. С точки зрения требований (job description), которые были сформулированы для этой позиции: набора скилов, руководительского опыта. У меня это все было шире, чем у других. Мы достигли достаточно крутых, на мой взгляд, результатов за первый год работы, поэтому, надеюсь, выбор в мою пользу был сделан не зря.
Александр: Мы как раз в начале программы школы СТО будем говорить про ожидания технического директора, что его ждет, про тот самый job description. Если вспоминать переход — что для тебя в нем было самым сложным?
Илья: Было три основных момента. Первый — относительно того, что ты, получается, попадаешь в «новый старый» коллектив, то есть приходится работать с теми же людьми, с кем ты раньше работал, но совершенно в других ролях. Это колоссальный шторминг. Некоторые ребята, с которыми я работал на одном уровне, стали моими подчиненными, но хуже всего, что были руководители, которые стояли надо мной, и они также стали моими подчиненными. Это такая история, в которой очень некомфортно на старте. Нужно иметь некоторую волю, чтобы это пройти.
Второй важный момент касался непосредственно того, что мы натворили реорганизацией, а по сути просто развалили то, что работало. Это все нужно было созидать заново. Проблема была в том, что это как кардиологическая операция: компания работает, проекты идут, все существует, люди что-то делают, заказчики платят деньги, а мы должны на лету менять все процессы, которые мы «загубили», уничтожили одним касанием.
Это сильно ужимало нас по дедлайнам, которые приходилось поддерживать, также усложняло процесс работы то, что мы не могли протестировать хорошие гипотезы. Нам нужно было либо от этого отказываться, либо догадываться, как это будет, либо пускать это сразу в продакшн, а потом смотреть, поедет/не поедет. Это был очень интересный опыт. Я про это рассказывал в этом году на конференциях, в статьях.
И третья проблема — это проблема «себя лично». До этого я управлял обычными инженерами, линейными сотрудниками, в лучшем случае тимлидами с небольшими командами (2-3 человека). Это сводилось к линейному управлению, то есть я был менеджер конкретных людей. В этой позиции (СТО) я стал руководителем руководителей, потому что у нас были тимлиды, над ними Unit Director’а, а над ними я.
Этот переход был больной, потому что ты привык к задачам, которые делаешь в течение дня, знаешь, как ты управляешь. Но это все перестало работать, совершенно развалилось, нужно было искать какие-то новые подходы, инструменты. Во многом именно поэтому я как раз и выбрал эту тему для эфира, потому что пережил это сам. Пропустил через себя и понимаю всю болезненность этой проблемы, когда ты резко прыгаешь на другой уровень менеджмента. Добро пожаловать в «синдром самозванца», когда у тебя все валится и перестает работать.
Александр: Спустя несколько лет, когда ты в своей роли уже освоился, примерно понятно, чего от себя ждать, что делать — в чем твой самый главный кайф от директорской позиции?
Илья: Это тот кайф, который я поймал от менеджерской работы. И с увеличением позиции, изменением роли он только прогрессирует. Это история про то, что ты можешь больше делать, больше результата приносить. Ты уже не ограничен своими двумя руками и 24 часами в сутки. У тебя есть команда, есть люди — профессионалы своего дела. Многие из них в чем-то лучше тебя, и это круто. Ты можешь делать классный результат, который гораздо круче, чем ты бы мог сделать до этого. Ты делаешь результат для всей компании, будучи СТО. Это та вещь, которая вдохновляет и действительно дает самый большой кайф.
Александр: Сейчас, когда ты руководишь руководителями руководителей — Unit-директорами, тимлидами —и наблюдаешь за этим ребятами через призму своего опыта, скажи, чего им не хватает больше всего, чтобы стать техническими директорами?
Илья: Обычно я вижу нехватку ориентирования на бизнес, понимания, что ты теперь отвечаешь за результаты всей компании. Это не история одного проекта, не история какой-то метрики — ты отвечаешь за то, что делает целое подразделение. Это огромная лепта в целеполагание всей компании. У многих не хватает бизнесового взгляда на вещи. Кто-то начинает одеяло на себя тянуть из разряда «нет, мы за чистую архитектуру и не будем делать плохо, когда компания начинает терять деньги» и так далее.
Взгляд с точки зрения бизнеса, понимания этой большой финансовой составляющей того, что ты делаешь, — это то, чего не хватает очень многим при переходе на эту
позицию. Как правило, в большинстве случаев (80-90%) СТО становятся качественно прокаченные тимлиды, которые хороши в технике, People Management и они втыкаются в то, что теперь они — бизнес, теперь они не просто делают проекты.
Александр: Я с тобой соглашусь. У нас в Школе технического директора на данный момент 16 человек. Сейчас начались собеседования, мы общаемся с ребятами про их запрос и пока, те, с кем мы со Славой пообщались, говорят, что они не очень представляют, что должны делать на позиции СТО, у них нет этого взгляда. Они как раз за этим в программу и идут. У нас в курсе будет блок про финансы — Артем Фоменко хороший мастер-класс будет делать, у тебя будет много блоков, а еще у Ромы Ивлиева, Андрея Крылова.
У нас с тобой в пятницу будет эфир. Можешь рассказать коротко, про что там будет идти речь и почему нужно обязательно идти на вебинар?
Илья: Одна из проблем, которую хочу осветить – это про тех, кто только стал СТО и у него все рассыпалось, потому что шагнул на другой уровень менеджмента. Это другой уровень осознанности, другой уровень понимания того, что происходит, и другой инструментарий. Например, постановка задач для тимлида будет восприниматься как ограничения, привычный контроль — как микроменеджмент, потому что тимлиды сами руководители, сами умные. Нужны другие инструменты, более стратегические.
Очень часто стратегические инструменты представляют так: раз в год собрались, что-то сделали и положили в стол. На самом деле, это те инструменты, которые дают хороший конкретный результат в обычной управленческой работе. С одной стороны, это даст некоторые идеи тому, кто уже неплохо разбирается в этом уровне менеджмента. А также поможет увидеть новые инструменты и позволит сделать шаг в менеджерской осознанности, зрелости для того, чтобы перейти на эту ступень дальше и понять, как это работает.
Александр: Спасибо огромное. Коллеги, приходите в Школу технического директора и на наши эфиры, где мы будем разбирать стратегические инструменты, которые на позиции технического директора вам точно пригодятся.
С Ильем Прахтом вы сможете увидеться онлайн:
25 ноября 16:00-17:30 Киев (17:00-18:30 МСК).
Бесплатный онлайн-вебинар «Проблемы следующего уровня: когда привычные инструменты перестали работать».
Всем хорошего дня, хороший рабочей недели.
Ваша Школа менеджмента «Стратоплан»
Весь 2021 год мы уже работали как компания, юридически расположенная в Евросоюзе, и планомерно переносили в эту юрисдикцию основные бизнес-процессы, включая прием платежей, основные расходы и уплату налогов.
Справившись с первым шоком и стабилизировав работу команды, 01.03.2022 мы заявили, что останавливаем коммерческие проекты и ближайший месяц перебрасываем все силы на проведение поддерживающих психологических семинаров для всех, кому нужна поддержка в это непростое время.
Понимая, что наш статус EU-компании и принятое решение остановить все коммерческие активности дают нам немного времени (наши налоги уже не работают против людей), следующие 10 дней мы уделили организации и запуску открытого бесплатного проекта поддержки для всех наших клиентов и подписчиков.
За это время стало окончательно понятно, что мы больше не можем поддерживать своими налогами путь, который выбрала РФ, поэтому мы прекращаем экономическую деятельность в России — наша компания не принимает платежи и не платит налоги на территории РФ.
Текущие, запущенные проекты мы доводим до конца, так как всегда выполняем все взятые на себя обязательства, как и все предыдущие 12 лет нашей бизнес-практики.
Мы — бизнес-школа, учебное заведение. В мировой истории было достаточно позорных моментов, когда образование было недоступно людям с определенным цветом кожи, определенной национальностью или в силу других дискриминационных признаков.
Мы не поддерживаем дискриминацию в любом ее проявлении, в том числе по цвету паспорта людей, которые к нам приходят.
Мы будем работать с теми студентами, кто готов при поступлении подтвердить свою позицию относительно дискриминации и согласиться с нашими правилами работы.
Мы всегда работали на русском языке, с момента основания Школы. Русский — 8-й язык по количеству носителей в мире и это язык, на котором мы думаем и работаем. Наша задача — оставаться лучшей школой для тимлидов и менеджеров, и мы можем это сделать, работая на русском.
С пониманием ко всем, кто придерживается другой точки зрения, мы оставляем за собой выбор принимать обоснованные и последовательные решения в интересах наших клиентов во всех уголках мира.
