Итак, настала пора завершить разбор кейса «Медовый месяц менеджера или план действий, когда вас назначили руководителем команды».
В предыдущих частях (№1, №2) мы говорили о том. что рождается в головах людей при этом орг.изменении, как строить разговоры с теми, кого эта ситуация затрагивает и о 9 универсальных рецептах, которые позволяют легче пройти этот непростой период.
![21ae14e4ee3be22e5b7b412da1a0ce43[1]](https://stratoplan-school.com/wp-content/uploads/2015/04/21ae14e4ee3be22e5b7b412da1a0ce431.png)
Сегодня поговорим о встречах с заказчиком, коллегами-менеджерами и том, для чего нужны встречи 1:1. Напомним схему разговоров:
Заказчик — по-моему, одна из самых обидных ролей. Им часто все недовольны: то этот злодей требования меняет на лету, то пытается впихнуть свои хотелки в середине итерации, то странных отчетов требует. В общем, мешает работать как может!
В результате заказчик часто называется «неадекватным», что как мне кажется, довольно обидно для человека, который оплачивает весь этот банкет. (В продуктовых компаниях роль заказчика, которым все недовольны, часто играет маркетинг.)
Кстати говоря, 7 лет назад я обнаружил потрясающий рецепт, как поставить себя на место заказчика и начать понимать его поведение. Оказывается, достаточно один раз сделать ремонт собственной квартиры при помощи подрядчика — и твой мир изменится навсегда. Неисчерпаемый источник управленческого опыта, да…
Вернемся к заказчику. Поскольку это человек, который держит в руках краник денежного потока проекта, то управлять его ожиданиями / опасениями / вопросами нужно особенно аккуратно. После нескольких лет общения с менеджерами мы пришли к следующей схеме разговора:
По результатам разговора у вас традиционно родится дата следующего разговора + список действий, которые вы героически возьмете на себя.
Как вы уже знаете, при переформировании команды, запускается определенная динамика — команду начинает немного штормить (из этапа Forming она переходит в фазу Storming. а до Norming и Performing еще надо дойти). Чтобы быстро пройти этап шторминга, можно порекомендовать примерно следующее:
Проставиться. Если это уместно (а вы это можете выяснить в разговоре с предыдущим менеджером и своим новым боссом): на первом же командном собрании менеджеров можно спросить: «Поскольку я менеджер новый, скажите, пожалуйста, как у нас принято — проставляться сейчас или попозже?»
Если проставляться уместно, то у вас есть шанс достаточно быстро познакомиться со всей командой менеджеров в неформальной обстановке в условиях расширенного канала коммуникаций. Вы узнаете чуть больше про этих людей, они узнают про вас, найдутся общие точки соприкосновения и поводы для дальнейших разговоров.
А на будущее хорошо бы начать с этими коллегами обедать.
Пример из жизни. Когда я работал в Intel, мои обеды были практически строго расписаны. Обычно я обедал вместе с командой, и старался каждого члена команды хотя бы раз в неделю вытащить на совместный обед.
По понедельникам же у нас был менеджерский обед, когда все менеджеры филиала из нашего подразделения выезжали в какое-нибудь кафе и там кушали. Одновременно обсуждая новости, слухи, скандалы, интриги и расследования.
Совместные обеды сильно помогали не только в плане обмена информацией, но и в плане ввода новичков в команду (как в мою команду, так и в менеджерскую команду).
Дело в том, что во время обеда люди добреют и начинают общаться чуть более открыто и неформально. То есть, этап шторминга уступает место сытости и довольству.
Проведите встречи 1:1 с каждым из коллег. Ваших коллег после вашего назначения могут волновать самые разные вещи. При этом не факт, что они придут обсуждать эти вещи один на один — они еще не привыкли к такому формату общения с вами.
Поэтому часть вопросов может быть вынесена на обще-менеджерское собрание или в общий почтовый алиас. А обсуждать публично непростые вопросы — сложно. Лучше выступите проактивно и попросите каждого коллегу о встрече 1:1, чтобы обсудить:
Никто не заставляет вас сразу же что-то обещать. Вы можете прикрыться «статусом нового менеджера» и взять паузу на время, пока вы разбираетесь в сиутации. Но важно выслушать все это как можно раньше, чтобы у коллег сформировалось ощущение, что вы готовы их слушать. Тогда не нужно будет устраивать сеансы публичного воспитывания нового менеджера.
Спрашивайте совета. Вы точно так же можете пользоваться универсальными приемами из 2-й части нашей статьи. Например, спросите совета по какому-либо вопросу. Тем самым, вы покажете человеку, что не посягаете на его авторитет, а напротив — готовы его слушать и у него учиться.
Помогайте, когда остальные молчат. Неоднократно доводилось наблюдать картину на менеджерских собраниях. Кто-то говорит: «Коллеги, мы не успеваем сделать то-то и то-то…» Повисает тягостная пауза — никто не хочет брать на себя лишнюю работу. Это может быть как раз ваш выход — выйти и помочь соседнему менеджеру. Да, вы потратите время. Но это будет очень хорошая инвестиция в отношения с этим человеком.
Предлагайте только те полезные изменения, которые ВЫ готовы делать. Поскольку вы в этом окружении работаете давно, то наверняка накопили много идей по тому, как улучшить жизнь вашего подразделения. Почему-то особенно хорошо накапливаются идеи, которые нужно воплощать соседним командам:
Если для вас это идея, то для того, кому ее воплощать — лишний головняк. И если вы эти идеи начнете доставать на менеджерском собрании, то поможет ли это снизить шторминг в команде? Вряд ли. Поэтому на первом этапе предлагайте идеи по улучшению жизни подразделения, которые вы же и готовы реализовать. В этом случае, вы не приносите головняк, а приносите улучшение, и становится понятно, зачем вы нужны этой команде менеджеров.
Ко второй (как и к любой другой) встрече с начальником хорошо бы подготовиться:
И дальше вы набравшись смелости выдвигаетесь в логово Иван Иваныча для получения первой обратной связи — как позитивной, так и конструктивной. И да, эти встречи, как и все остальные встречи 1:1 должны стать частью регулярного процесса работы — о чем ниже.
Пример из жизни. Захожу как-то в кабинет к своему техлиду, и застаю его в сильной ажитации: Федор размахивает руками, пытаясь написать едкий и саркастический ответ нашим заокеанским коллегам. дальше примерно такой диалог:
— Федь, ты чего делаешь?
— Саша, да ты посмотри, какие они козлы!
— Эээ, а что случилось?
— Да вот…
Показывает письмо от коллег: «Добрый день! Предлагаем использовать фрэймворк STZ»
— И чего?
— Саша, ты не понимаешь! Помнишь, месяц назад мы предлагали использовать фрэймворк RYS?
Отматывая в голове назад на месяц. припоминаю, что что-то такое было, да…:
— Ну и?
— Они тогда в нашем фрэймворке не разобрались, потому что не компетентны! А теперь пропихивают свой! Ну не козлы?!
Обратите внимание, в этой истории два факта: наши месяц назад предлагали использовать свой фрэймворк, эти сейчас предлагают использовать другой. Но вокруг этого и тебе гипотезы: «они в нем не разобрались», и тебе оценочные суждения: «они не компетентны» и вообще «козлы» — чего только нет!
Так происходит всегда, когда мы перестаем общаться лично и часто. Потому что текст — слишком узкий канал для передачи информации. Где-то попадались исследования психологов (как они меряют — непонятно), про то, что текстом передается порядка 10% информации. Еще 20%-30% передается эмоциями (тон голоса) и оставшиеся 70% через невербалику (поза, жесты, глаза и пр.)
Кстати говоря, с использованием смайликов стало попроще. Вот, например, пишем мы коллегам: «Ну вы блин даёте» и по тому, какой смайлик мы ставим в конце фразы, коллеги делают вывод:
Так вот, если мы не общаемся один на один и не проясняем, что накопилось в головах, то там начнет накапливаться разное:
В той или иной форме это высказывается словами (личными или при всех). А когда-то словами не озвучивается, но говорится действиями: повышением или снижением производительности, а иногда и уходом из компании.
На мой взгляд встречи 1:1 нужны всем и каждому, особенно менеджерам: чтобы знать в каком состоянии находится сотрудник, есть ли какие-то актуальные проблемы и есть ли обратная связь :).
Весь 2021 год мы уже работали как компания, юридически расположенная в Евросоюзе, и планомерно переносили в эту юрисдикцию основные бизнес-процессы, включая прием платежей, основные расходы и уплату налогов.
Справившись с первым шоком и стабилизировав работу команды, 01.03.2022 мы заявили, что останавливаем коммерческие проекты и ближайший месяц перебрасываем все силы на проведение поддерживающих психологических семинаров для всех, кому нужна поддержка в это непростое время.
Понимая, что наш статус EU-компании и принятое решение остановить все коммерческие активности дают нам немного времени (наши налоги уже не работают против людей), следующие 10 дней мы уделили организации и запуску открытого бесплатного проекта поддержки для всех наших клиентов и подписчиков.
За это время стало окончательно понятно, что мы больше не можем поддерживать своими налогами путь, который выбрала РФ, поэтому мы прекращаем экономическую деятельность в России — наша компания не принимает платежи и не платит налоги на территории РФ.
Текущие, запущенные проекты мы доводим до конца, так как всегда выполняем все взятые на себя обязательства, как и все предыдущие 12 лет нашей бизнес-практики.
Мы — бизнес-школа, учебное заведение. В мировой истории было достаточно позорных моментов, когда образование было недоступно людям с определенным цветом кожи, определенной национальностью или в силу других дискриминационных признаков.
Мы не поддерживаем дискриминацию в любом ее проявлении, в том числе по цвету паспорта людей, которые к нам приходят.
Мы будем работать с теми студентами, кто готов при поступлении подтвердить свою позицию относительно дискриминации и согласиться с нашими правилами работы.
Мы всегда работали на русском языке, с момента основания Школы. Русский — 8-й язык по количеству носителей в мире и это язык, на котором мы думаем и работаем. Наша задача — оставаться лучшей школой для тимлидов и менеджеров, и мы можем это сделать, работая на русском.
С пониманием ко всем, кто придерживается другой точки зрения, мы оставляем за собой выбор принимать обоснованные и последовательные решения в интересах наших клиентов во всех уголках мира.
