На одной из конференций произошел комичный случай. Подходит слушательница:
— Александр, есть такой вопрос: Как нам повысить уровень доверия в отношениях с заказчиком?
— А что сейчас не так с уровнем доверия?
— Ну, у нас есть команда, есть менеджер. И мы хотим, чтобы заказчик доверял команде и общался только с менеджером. А он лезет напрямую к инженерам…
— А чем это плохо? Человек сразу получает ответы на свои вопросы, быстрые коммуникации и все такое.
— Понимаете… Мы ему джуниор инженеров продаем как синьор инженеров… И нам не хотелось бы, чтобы он обнаружил этот факт.
Напомню изначальную постановку вопроса: “Как нам повысить уровень доверия в отношениях с заказчиком?”
Вот о заказчиках сегодня и поговорим. А точнее, о простом инструменте, который:
Да, это снова матрица 2 на 2 — впервые мы ее услышали от нашего коллеги Сергея Бережного, который как раз и занимается темой отношений с заказчиками. Матрица показывает, что происходит с отношениями заказчика и подрядчика.
A. Низкое доверие & Низкая прозрачность. Предположим, начинается новый проект, который вы искренне желаете успешно сделать, тем самым нанеся непоправимую пользу заказчику. Но заказчик вас пока не знает, и работать вы только начали — прошла пара дней. Где находятся ваши отношения с заказчиком? Скорее всего, в квадрате A.
Да, заказчик вас уже выбрал, то есть проявил какое-то минимальное доверие. Поэтому ваши отношения не на нижней границе квадрата A. Но они все равно именно в этом квадрате, если, конечно, у заказчика был уже опыт работы с подрядчиками. Те, кто когда-нибудь делал ремонт собственной квартиры, в этот момент наверняка кивают головами. 🙂
При всем этом каким-то образом хочется подняться в зону высокого доверия, верно? Ведь именно там:
Возникает естественный вопрос:
Можно ли каким-то образом сразу подпрыгнуть в квадрат D? Конечно, можно! Ведь именно для этого люди водят заказчиков в баню. Плюс именно для этого существуют отзывы и прочие референсы.
Но тут надо понимать, что нахождение в квадрате D весьма неустойчиво. Любая проблема на проекте автоматически роняет отношения в квадрат A. И тут баня уже перестает работать. А отзывы начинают даже работать против вас: “Эх, мне говорили, что ребята толковые, а на самом деле…”
Поэтому общая рекомендация — это увеличивать прозрачность и постепенно перемещаться в квадрат:
B. Низкое доверие & Высокая прозрачность. Именно нахождение в квадрате B при условии того, что есть не только прозрачность, но и РЕЗУЛЬТАТ, поднимает доверие. Человек видит, что его деньги, время, репутация, карьера используются вами на дело. И это автоматически повышает уровень доверия и передвигает ваши отношения в квадрат:
C. Высокое доверие & Высокая прозрачность. Со временем из квадрата C вы можете перебраться в D, если заказчик увидит, что наведение прозрачности требует значительных ресурсов.
История из жизни. Мой коллега и второй любитель управленческих инструментов Слава Панкратов рассказывал, как в свое время они работали на американского заказчика корейского происхождения Джина:
В какой-то момент команда выросла до 25 человек, а составление недельного отчета для созвона с Джином начало отнимать целый день.
Я как-то прибегаю на созвон, запыхавшийся такой. Джин говорит:
— Привет, чего бегаем?
— Ну как, вот сегодня целый день собирал данные.
Джин моментально становится серьезным:
— То есть, правильно ли я понимаю, что на этот отчет мой тест менеджер тратит четыре дня в месяц?
— Ну да
В этот момент он, видимо, умножает мою ставку на 8 часов и понимает, что недельный отчет стоит ему как-то очень много:
— Слав, давай попробуем жить без этой бумажки…
D. Высокое доверие & Низкая прозрачность. Нахождение в этом квадрате довольно неустойчиво. Происходит моментальное падение в квадрат A в случае любой мало-мальски серьезной проблемы на проекте или смены человека со стороны заказчика.
И то, и то приводит к тому, что начинает наводиться прозрачность уже по инициативе заказчика. Так, как он считает нужным и правильным.
История из жизни. В одной знакомой IT-компании директор заставляет программистов писать объяснительные от руки, в случае когда они опаздывают. даже на 3 минуты. У директора даже есть объяснение: “Они задолбаются писать и перестанут опаздывать!”
Как сообщил нам Милтон Эрикссон, в действиях людей всегда есть позитивное намерение (иногда позитивное только для них. да), и люди действуют наилучшим из доступных им способов.
У директора есть позитивное намерение: поднять производительность компании, которая, как он считает, зависит от уровня дисциплины. А как поднять дисциплину? А вот так. Директору 25 лет, и этот способ он считает наилучшим.
То же самое и с заказчиком. Вам не нравится форма отчетов? А он, очевидно, считает ее наилучшим способом навести прозрачность в данной ситуации. Вот такой у него опыт. Извините. Довели дело до квадрата A, не предложив своего способа наведения прозрачности? Теперь наводите так, как просят.
Падение отношений из квадрата D в квадрат A неминуемо влияет и на команду. Только люди отвыкли писать отчеты, тут на — новая форма. Зачем, почему? Люди реально не понимают.
История из жизни. На одном из тренингов — рассказываем про эту матрицу. Менеджер хлопает себя по лбу: “Блин, мы 3 раза прошли по этому кругу!..”
Довольно тяжело объяснять эти вещи команде. Поэтому лучше не доводить до греха, а выступать проактивно. Давайте прямо сейчас и начнем.
Как применять инструмент? Давайте сделаем небольшое упражнение:
Наличие отчетов не означает, что их читают, верно? Лучший способ понять, где находятся ваши отношения — спросить. Инструмент тем и хорош, что его можно использовать при встрече или созвоне с заказчиком:
Что делать в случае проблем на проектах? Довольно часто спрашивают, а что же делать в момент возникновения проблем, когда уровень доверия начинает снижаться.
История из жизни. Года три назад я осуществил свою детскую мечту вывезти семью в отпуск в Америку. Мы оказались в Лас Вегасе, и конечно, нельзя было не сходить на шоу Дэвида Коперфилда. Это же кумир детства!
Купили самые дешевые билеты в последний ряд. Приходим — на входе нас встречает старенькая такая бабушка, билетерша. Пойдемте, говорит, я вас провожу на ваши места.
Приходим на свой последний ряд — там столик, стулья и такой бортик, через который детям ничего не видно. Бабушка это видит, говорит: вам, наверное, для детей понадобятся подпопники (бустеры). Да, говорю, хотелось бы. Окей, говорит бабушка и уходит.
Мы сидим, до представления 10 минут, подпопников нет. Бабушка, смотрю, проводит других зрителей. Вот, думаю, старая карга, забыла про нас. В этот момент — похлопывание по плечу. Это бабушка проходит мимо: “Не волнуйтесь, я помню про ваши бустеры”.
Две минуты до представления, бустеров нет. Думаю: ну елки-палки, все-таки забыла. Бабушка подходит: “К сожалению, бустеры унесли в химчистку и не успевают принести до представления. Но у меня есть для вас предложение. Я хотела бы вам предложить пересесть в 4-й ряд. Там нет такого бортика, и как раз есть места. Если вы не против, давайте я вас провожу.”
Конечно, мы были не против. 4-й ряд! Коперфилда во время представления реально можно было потрогать рукой.
Уходя, бабушка спрашивает: “Скажите, пожалуйста, вам еще нужны бустеры?” Я говорю, да, хотелось бы. Без проблем, говорит, сейчас пошлю за ними на соседний склад. Будут минут через 10. Через 10 минут они были.
Я полюбил эту бабушку всей душой. Меня потом долго занимал вопрос: зачем она все это делала? Но это уже к разговору про мотивацию. Но что она сделала чисто технически?
В тот момент, когда у меня возникало недовольство бабушкой, она сообщала мне о статусе работ. Общая рекомендация в случае возникновения проблем: увеличивать прозрачность и учащать отчеты — по СОБСТВЕННОЙ инициативе.
История из жизни. В одной компании мы проводили серию тренингов. На первом ребята жаловались на своих заказчиков:
— Понимаете, они странные. В течение квартала молчат, никаких замечаний не делают, а в конце квартала ставят нам низкие оценки.
В следующий раз мы приехали к ним через месяц. Один из менеджеров рассказал реальную историю:
— Мы как раз должны были сдавать проект, но начали этосамить сроки. Короче говоря, мы стали каждый день писать заказчику, что мы делаем, какие есть проблемы и как мы будем их решать. До этого отчеты у нас были раз в неделю или по запросу заказчика, а тут мы сами начали писать каждый день. В итоге, вчера нам прислали оценки за квартал. Наша оценка оказалась больше, чем в те кварталы, когда мы сроки не затягивали.
Падает доверие — увеличивайте прозрачность, чтобы не свалиться ниже красной черты.
Профессионально работая с людьми, которые жалуются на заказчиков :), могу сказать, что не бывает неадекватных заказчиков. Бывают заказчики, про которых мы не можем понять, почему они ведут себя именно этим образом. Когда начинаешь копаться, очень часто оказывается, что проблема именно в прозрачности. И/Или в опыте, который уже получил заказчик, работая с непрозрачными командами.
Весь 2021 год мы уже работали как компания, юридически расположенная в Евросоюзе, и планомерно переносили в эту юрисдикцию основные бизнес-процессы, включая прием платежей, основные расходы и уплату налогов.
Справившись с первым шоком и стабилизировав работу команды, 01.03.2022 мы заявили, что останавливаем коммерческие проекты и ближайший месяц перебрасываем все силы на проведение поддерживающих психологических семинаров для всех, кому нужна поддержка в это непростое время.
Понимая, что наш статус EU-компании и принятое решение остановить все коммерческие активности дают нам немного времени (наши налоги уже не работают против людей), следующие 10 дней мы уделили организации и запуску открытого бесплатного проекта поддержки для всех наших клиентов и подписчиков.
За это время стало окончательно понятно, что мы больше не можем поддерживать своими налогами путь, который выбрала РФ, поэтому мы прекращаем экономическую деятельность в России — наша компания не принимает платежи и не платит налоги на территории РФ.
Текущие, запущенные проекты мы доводим до конца, так как всегда выполняем все взятые на себя обязательства, как и все предыдущие 12 лет нашей бизнес-практики.
Мы — бизнес-школа, учебное заведение. В мировой истории было достаточно позорных моментов, когда образование было недоступно людям с определенным цветом кожи, определенной национальностью или в силу других дискриминационных признаков.
Мы не поддерживаем дискриминацию в любом ее проявлении, в том числе по цвету паспорта людей, которые к нам приходят.
Мы будем работать с теми студентами, кто готов при поступлении подтвердить свою позицию относительно дискриминации и согласиться с нашими правилами работы.
Мы всегда работали на русском языке, с момента основания Школы. Русский — 8-й язык по количеству носителей в мире и это язык, на котором мы думаем и работаем. Наша задача — оставаться лучшей школой для тимлидов и менеджеров, и мы можем это сделать, работая на русском.
С пониманием ко всем, кто придерживается другой точки зрения, мы оставляем за собой выбор принимать обоснованные и последовательные решения в интересах наших клиентов во всех уголках мира.