Управленческие инструменты: 4-фазный алгоритм решения проблем с людьми

На одном из давних тренингов мы отрабатывали кейс “Сотрудник не присылает вовремя отчеты”. Кейс абсолютно не привязанный к реальной жизни — ведь такого же не бывает, чтобы люди не присылали вовремя отчеты, верно?
И вот одному менеджеру не досталось пары, и я встал играть роль сотрудника. До этого всем пар хватало, поэтому к роли сотрудника я был не очень готов…
Моим собеседником оказался молодой человек, назовем его Егор, технический директор небольшой компании.
Цель кейса — донести до сотрудника обратную связь, что отчеты надо присылать вовремя. Егор начал сразу с места в карьер:
— Александр, как же так, почему Вы не присылаете мне отчеты?
Я стоял, думал-думал, чего сказать. И потом ляпнул первое, что пришло в голову:
— Егор, а чего ты хочешь, если ты такой хреновый менеджер?!
Каюсь, я тогда был не в курсе про тяжелые манипуляции. Зато их влияние смог ощутить на себе в полной мере. Егор покраснел, потом пошел пятнами:
— Что значит “хреновый менеджер”?!!! Это недопустимо — так разговаривать с руководством…
И дальше меня начали увольнять. И это довольно печально для менеджера. Хотя с другой стороны, хорошо, что такая ситуация случилась на тренинге, а не в реальной жизни.
И сегодня мы как раз поговорим о том, как доносить до людей неприятную обратную связь, а также как ее правильно принимать. Как обычно— алгоритмы, схемы, примеры — все, что мы любим. 🙂 И многобуков, что мы не любим, но зато с подробностями.
В прошлой статье про управленческие инструменты мы обсудили 4 принципа конструктивного общения, которые не дают ответа на вопрос: “А как конкретно решать проблемы с людьми?” И ответ на этот вопрос дает 4-фазный алгоритм.
С этим алгоритмом я познакомился, еще когда работал в Intel. На тот момент я его воспринял, как очередную корпоративную промывалку мозгов. Однако, после того, как ушел из компании, я этот алгоритм переосмыслил. Вместе со Славой Панкратовым мы сели, разобрали алгоритм на части, дополнили плагинами, и начали испытывать на доверчивых слушателях.
И вдруг оказалось, что при помощи этого алгоритма можно разобрать и решить подавляющее большинство рабочих ситуаций.
Итак, в алгоритме 4 фазы. При этом, обсуждение занимает две фазы: вторую и третью. А начинается все, конечно, с подготовки.

I. Подготовка.

На этапе подготовки мы определяем несколько вещей:

1. В чем конкретно проблема?

Пример из жизни. На одном из тренингов встает слушатель:
— Нет, ну это все понятно. А вот ситуация из реальной жизни. Я иду по коридору и вижу, как сотрудник соседнего отдела смотрит порнуху. Что делать?
— А в чем проблема?
— Ну…

В чем, собственно говоря, проблема в этой ситуации? И есть ли она? Может быть, человек смотрит порнуху, у него наступает мотивация и дальше он не переставая кодит какую-нибудь очень необходимую бизнесу вещь. Логика подсказывает, что возможно, в этом случае надо ему купить какой-нибудь безлимитный доступ к источнику вдохновения…
Чтобы понять, надо ли решать проблему, есть два вопроса:

• Влияет ли это на работу?
• Если не решать, то что будет не так?

Если вся команда не может смотреть на лицо сотрудника, который смотрит ну вы понимаете что — то решать ситуацию придется.

2. Цель— чего хотим добиться обсуждением?

Периодически менеджеры приходят со странными проблемами. “У меня проблема: люди сидят ВКонтакте. Вот я думаю, сейчас мы им закроем доступ к соц.сетям…”
Если в этом случае закрыть доступ к соц.сетям, то получится как в анекдоте:

Много нового из жизни собак узнали ученые, прикрепив камеру на голову собаке. Оказывается, до 90% своего времени собака проводит за тем, что пытается содрать камеру с головы.

Все инженеры начнут решать интересную инженерную задачу, как обойти дурацкий запрет.
На само деле, в том, что люди сидят ВКонтакте, нет проблемы. Сидят — и слава богу. Чем плохо-то? Плохо то, что работа не делается. И вот и должно быть целью обсуждения — чтобы работа делалась.

3. Почему человек так себя ведет?

Как говорится, если вам кажется, что вы говорите с идиотом, возможно, ему кажется то же самое. Для любого поведения человека всегда есть причина. Даже для поведения, которое вам кажется неадекватным.

Пример из жизни. На одном из тренингов менеджеры (участники тренинга) активно жаловались на своего директора. Рисовалась картина дьявола, который вылез из ада, специально чтобы возглавить их компанию:
— Представляете, он программистов при опоздании даже на 3 минуты заставляет писать объяснительные от руки! Знаете как аргументирует? “Они задолбаются писать и перестанут опаздывать!” А все идеи принимает только в виде докладных записок!..
Вечером за пивом начинаем выяснять у менеджеров, всегда директор был таким “неадекватным”, или когда-то был нормальным человеком. Менеджеры задумываются:
— Да нет, вот два года назад мы с ним ездили на выставку в Германию. Нормальный чувак был, мы с ним вместе по стрип барам тусовали…
— А в какой момент он стал “неадекватным”?
— Хм…
Короче говоря. выяснилось, что года полтора назад они сорвали очень важный проект. Компания попала на крупные штрафы. Акционеры вызвали молодого директора (26 лет на тот момент) и видимо, объяснили ему, что в следующий раз будет такое, что лучше до следующего раза не доводить. После чего, директор начал наводить в компании порядок. Как умеет, так и наводит.

При анализе точки зрения хорошо бы подумать вот о чем:

• Человек всегда себя так вел или это началось после какого-то момента?
• Какое позитивное намерение есть в его действиях?

В жизни есть масса разных вещей, которые переключает поведение людей:

• Организационные изменения: “почему назначили его, а не меня?”
• Непонятные технические решения: “зачем нам внедряют вот эту хренотень?”
• Географическая отдаленность от другой команды: “это они не просто так нам написали, это они…”
• …

При этом люди действуют, пытаясь сделать что-то позитивное (иногда только для себя, но тем не менее):

• Директор пытается навести порядок в компании
• Сотрудник саботирует внедрение идиотского, по его мнению, инструмента, тем самым показывая, что он идиотский
• …

Это все хорошо бы попробовать для себя прояснить, потому что именно здесь решается, с чего мы начнем разговор:

• С обсуждения текущей неправильной модели поведения или:
• С обсуждения того, почему раньше все было хорошо, а сейчас стало вот так

(Для анализа точки зрения другого человека есть еще ряд инструментов. Но чтобы не затягивать статью, мы отошлем читателей к бесплатному курсу “Управленческие инструменты: системный менеджмент на пальцах”. Там мы про это говорим подробнее.)

4. Факты и аргументы

Как мы писали в предыдущей статье, люди иногда абсолютно добросовестно не видят, в чем заключается проблема. “Ну не присылаю я отчеты, да и бог бы с ними. Зато работы успеваю больше сделать!”
И на этапе подготовки к разговору, хорошо бы подумать:

• Какие факты и аргументы покажут, что это ситуация является проблемной для вас?
• Какие факты и аргументы покажут, что это ситуация является проблемной для человека, к которому вы пришли ее обсуждать?

Если заранее не заготовить факты, то в разговоре мы автоматически скатываемся к давлению:

• “Почему я должен специалисту твоего уровня объяснять элементарные вещи?!”
• “Как инженер с твоим опытом..?”
• “Как выпускник Бауманки…?”
• “Ты, главное, сейчас сделай, а там…”
• …

Все это приводит к тому, что по результатам разговора люди ставят нам минус в карму. Только не на хабре, а в реальной жизни.
Итак, допустим, этап подготовки пройден, и мы готовы к обсуждению.

II. Обсуждение проблемы

Начиная обсуждение человека, мы никогда не знаем, что у него в голове. Несмотря на то, что все мы умные люди, не стоит забывать, что все мы — разные люди. И что там человек себе надумал, как он себя донакрутил и к каким выводам пришел — нельзя сказать методом ленинского прищура. Поэтому в нашем разговоре мы будем применять мощный коммуникативный прием “Пауза”.
Общая схема разговора может быть такой:

— Я хотел бы обсудить вот такую ситуацию… Это не очень здорово, потому что [ФАКТ №1] + [ПАУЗА] — И че?
— Так вот… [ФАКТ №2] + [ПАУЗА] — И че?
— Я поэтому и пришел… [ФАКТ №2] + [ПАУЗА]

Наша задача на этой фазе алгоритма— привести человека к точке согласия по проблеме. Чтобы он сказал что-то вроде:

— Да, как-то все это неправильно…

Пауза — дает человеку высказаться. Можно ее заменить на уточняющие вопросы:

• Что ты про это думаешь?
• Как это выглядит с твоей стороны?

Но так или иначе, нам важно привести человеку к согласию по проблеме. Если человек согласился по проблеме, то мы можем переходить к обсуждению решения. Если не согласился— переходить к решению рано.

Пример из жизни. Довольно часто с конференций люди возвращаются с припадком энтузиазма и кучей новых идей. И вот человек прибегает к команде:
— А давайте внедрим $НОВАЯ_МОДНАЯ_ТЕМА (Kanban, Lean, TDD, FDD,)
И у людей в глазах немой вопрос: “ЗАЧЕМ??? Ведь мы же до этого работали как-то без $НОВАЯ_МОДНАЯ_ТЕМА? Релизы релизили, билды билдовали, все было хорошо… ЗАЧЕМ???”
Что происходит. С точки зрения алгоритма происходит перескакивание сразу к фазе “Решение”, минуя фазу обсуждения проблемы. И это автоматически вызывает сопротивление.

Что делать, когда факты кончились? Бывает так, что факты и аргументы заканчиваются, а человек все равно не согласен. Не видит, гад такой, проблемы! Что делать?
Интуитивная модель поведения— надавить (авторитетом, политиками компании, лучшими практиками, силой,..). Контринтуитивная— выйти из раговора.

Пример из жизни. Несколько лет назад мы с моим коллегой Славой Панкратовым оказались на тренинге Блисс Браун, американской бабушки 60 лет и потрясающего коуча. Может быть, кто-то слово “коуч” воспринимает как отрицательное, но вот что я вам скажу. Блисс Браун — одна из самых мудрых людей, с которыми мне посчастливилось познакомиться. За время нашего трехдневного общения я кое-что переосмыслил в жизни. Хотя я не меньший скептик, чем вы.
Так вот, в ходе тренинга у моего коллеги возникло несогласие по какому-то поводу:
— Блисс, минуточку, я не согласен!
— Слава, давай я объясню по-другому (объясняет по-другому).
— Блисс, я все равно не согласен!
— Давай так (объясняет по-третьему).
— Все равно не согласен!
— … Слав, я сейчас, видимо, не могу подобрать нужные слова. Дай мне время подумать, как это лучше сформулировать и давай обсудим с тобой эту тему в кофе-брэйке?
Дальше со слов Славы:
— Мне в тот момент стало дико неловко. Елки-палки, думаю, тетенька 40 лет объясняет это разным людям. Неужели я такой тупой, что не могу этого понять?.. До кофе-брэйка я только об этом и думал и сам дошел до того, что она имела в виду. В кофе-брэйке подходу к Блисс Браун: “Блисс, я правильно понимаю, что ты имела в виду вот это?”— “Именно так”.

Закончились факты — выходите из разговора. Не со словами: “Чего ты такой тупой-то?!”, а со словами: “Я, похоже, не могу донести проблему.” Подумайте и вернитесь к разговору чуть позже, с новыми фактами и аргументами. Может быть, и собеседник дозреет.
Может так оказаться, что в ответ на ваши слова человек начнет озвучивать свои проблемы: “А чего ты хочешь, если ты такой хреновый менеджер?!”
Ведь этой фразой человек не говорит ничего кроме того, что он, очевидно, недоволен какими-то вашими действиями как руководителя. Какими? Мы не знаем, пока не выясним. Но уже хорошо, что он это озвучил. Вместо того, чтобы его увольнять, у менеджера сейчас появился уникальный шанс выяснить, что у людей накопилось в голове и взять ситуацию под контроль. Задаем уточняющие вопросы, помогаем человеку решить проблему и возвращаемся к тому, с чем пришли.
Но допустим, используя факты, аргументы и паузы вы все-таки привели человека к тому, что он сказал:

— Да, согласен, ситуация неловкая…

III. Обсуждение решения.

И вот мы переходим к обсуждению решения. Стоит и предлагать решение самому? Безусловно да, если вы обсуждаете проблему с начальством или заказчиком.
В противном случае лучше спросить человека: “Как решать-то будем?” Важно, чтобы человек сам предложил решение. За свое решение человек чувствует бОльшую ответственность.
Тут, правда, может оказаться так, что человек предложит что-то, что вас не устраивает. Вы можете в ответ предложить свое решение. Или раскритиковать только что предложенное. Но есть способ, который работает лучше.
Проверка решения на устойчивость. Допустим, человек предлагает архитектуру, которая не расширяемая и не масштабируемая, или еще какая-нибудь не такая. И вы понимаете, что через полгода, когда нагрузка вырастет в 5 раз, вашей системе наступит кирдык.
Вы можете сказать: “Подожди, она же не выдержит нагрузки”, но это может включить коммуникативную формулу ЗАТО: “Зато ее можно быстро реализовать!”
Поэтому лучше задать один из вопросов:

• А как бы нам сделать так, чтобы она выдерживала нагрузку в 5 раз больше, как мы планируем через полгода?
• Что будет, если у нас нагрузка вырастет в 5 раз, как мы планируем через полгода?

Утверждения включают в человеке желание поспорить. А что у человека включает мозг? Правильно, вопросы.
Проверка решения на устойчивость помогает решение доработать, и при этом это решение по-прежнему вашего собеседника, и он все также ощущает за него личную ответственность.
После того, как решение придумано, неплохо бы его зафиксировать. Иначе получится как в жизни:

— Коллеги, есть такая идея: давайте писать юнит тесты!
— Отличная идея!
— Вот! Ну, тогда переходим к следующему вопросу…

Через неделю оказывается, что никто ничего не написал, потому что идею обсудили, а что конкретно делать— каждый понял по-своему.
Хорошая форма записи решений: WWW = Who, What, When (Кто, Что, Когда). Тут меньше шансов понять по-своему. А далее мы переходим к последнему этапу алгоритма, потому что, как говаривал бывший генеральный директор IBM Лу Герстнер: “People do not do what you expect. They do what you inspect.” (“Люди не делают то, что вы ожидаете. Они делают то, что вы проверяете.”)

IV. Контроль

Этап контроля достаточно прост в описании, но в реальной жизни удивительно часто выпадает.
Если человек начал себя вести так, как вы с ним договорились — это повод сказать ему: “спасибо, вижу”. Если этого не сказать, то человек может подумать, что вы не заметили: “А зачем тогда приходил мне мозг греть? Похоже, тема для него не так важна… Короче. в следующий раз, можно не напрягаться…”
Если человек ведет себя по-старому или не так, как вы договорились — это повод спросить: “как же так?” И либо окажется, что человек забыл/забил (в этом случае, вероятно, надо будет усилить контроль), либо окажется, что решение для него не работает. И придется вернуться на предыдущий этап и дорабатывать решение.

Пример из жизни. На одном из тренингов руководители проектов подняли такой вопрос:
— Понимаете, у нас заказчик в середине итерации пропихивает новые хотелки…
Какая неожиданность! Ни у кого такого не бывает! Начинаем разбираться:
— А чем это плохо? Вы же их реализуете, верно? Ну и слава богу, как говорится, сатисфачьте кастомера, и будет вам счастье…
— Ну, мы не успеваем сделать то, подо что подписались…
— Да, вот это проблема. Обсуждали ее с заказчиком?
— Да.
— Что решили?
— Решили, что он свои хотелки будет копить до начала следующей итерации, а там мы их будем обсуждать.
— Записали решение?
— Конечно.
— А что потом происходит?
— Он снова пропихивает хотелки в середине итерации…
— А вы что делаете?
— А мы их реализуем…

Так алгоритм не работает. Последняя фаза контроля так же важна, как и три предыдущие.

Disclaimer о здравом смысле

Коллеги, я надеюсь, все понимают, что здравый смысл мы не отменяем? 🙂 Как мы уже писали как-то, если, не дай бог, случился пожар, не надо применять задумчивые техники: “Коллеги, вот что-то у нас горит… Как вы думаете, каким огнетушителем лучше тушить: порошковым или углекислотным?.. Не спешите с ответом… Или воспользуемся брандспойтом?..” В случае срочных проблем хорошо работают директивные методы.
Но для решения проблем и выстраивания долгосрочных отношений с людьми хорошо работает именно этот алгоритм.