Повышение заметности команды: 3 идеи за 5 минут

Александр Орлов, управляющий партнер Школы менеджеров Стратоплан
Продолжаем серию наших 5-минутных мастер-классов. Сегодня — о повышении заметности команды.
Как работать над заметностью заслуг команды?
«Я не люблю хвастаться. И вообще, главное — рабочий результат.» — можете сказать вы, и будете правы. Но лишь отчасти. Я тоже не люблю хвастаться. На мой взгляд, хвастаться — это кричать громче всех об абсолютно рядовом результате. Когда возникает ощущение: «И чего тут такого-то?»
Результат — необходимое, но недостаточное условие успеха команды и менеджера. Увы.
В небольших компаниях, где люди сидят все вместе, такой проблемы вообще часто не возникает. А вот в компаниях покрупнее — в полный рост. Мне неоднократно доводилось наблюдать, как команды, дающие хороший результат, оказывались расформированными в результате сокращений. Почему? Потому что в компании работают директора-вредители? Да нет, там такие же люди, которые исходят из того, что они ВИДЯТ и ЗНАЮТ про других. Важно, чтобы про вашу команду знали и видели ВСЕ полезное, что вы делаете.
По сути есть три способа реализовать принцип «Снес яйцо – кудахтай»:
1. Регулярно рассказывать начальству об успехах команды. Один из продюсеров, который работает сейчас в нашей команде каждый день пишет в скайп чат с руководителями компании (Славой Панкратовым и мной): «В плане наведения прозрачности:…» И дальше перечисляет, что удалось сделать за день. Там абзаца три, но они дают полное представление о том, что было сделано.
2. Сделал что-то – подумай, кому еще это может быть полезно. Уверен, каждый день ваша команда делает что-то полезное. Ну ладно, раз в два дня. Вы пишете какие-то скрипты, инструкции, чеклисты, планы собеседований и т.д. Я много работал с командами тестирования: удивительно видеть, как команды тестировщиков пишут одни и те же (правда, очень похожие!) скрипты, которые автоматизируют что-то в системе баг трэкинга, системе контроля версий и т.д. Каждый изобретает свой собственный велосипед, и главное – изобретя его. Никому об этом мега-изобретении не рассказывает. Вот это и неправильно.
Прямо сейчас можете сесть и подумать – что из созданного вашей командой может быть полезно другим? Под «другими» – имеется в виду, полезно другим командам в вашем отделе, в вашей компании, в других компаниях.
Например. Вы разработали план ввода новичков в работу, и этот план неплохо себя зарекомендовал. Вы можете написать письмо на всех начальников команд: «Коллеги, мы тут разработали план ввода новичков в команду. По этому плану они входят в работу быстро, резко и как родные. Вот тут можно этот план скачать и заточить под себя. Посмотрите, может быть. Кому будет полезно. Если нужна какая-то помощь в том, чтобы заточить план под себя – пишите, поможем.»
Если кто-то заиспользует ваши наработки у себя – от этого будет польза всем. Вам – однозначный плюс в карму, команде – плюс один к заметности.
Вас могут терзать сомнения, как такое «хвастовство» воспримут другие начальники команд – посоветуйтесь с тем, кому вы доверяете.
В свое время, еще работая в Intel, я начал вести тренинг «Transition To Manager» для начинающих менеджеров. И вот лечу я как-то из Новосибирска, отчитав этот самый тренинг, и тут в голову приходит мысль: «Елки-палки, а я ведь за последний год прочел 20 книг по менеджменту. Дай-ка напишу ребятам краткое резюме по каждой, чтобы знали, что надо читать, а что не стОит.» И тут же в самолете (все равно лететь четыре часа) набросал свои краткие обзоры по всем 20 книгам. Послал участникам тренинга. Потом послал своему начальнику со словами: «Рома, посмотри, может быть, кому будет полезно.» Рома посмотрел и ответил: «Сань, хорошая тема, засылай на всех менеджеров проекта.» После чего я выслал этот книжный обзор на всех 25 менеджеров нашего проекта. И пользу людям принес, и заметность подросла.
Да, спросите вы, а причем тут было «вы можете делать что-то полезное для других компаний.» Коллеги, это же повод выступить на конференции, или минимум, встрече профессионального сообщества. Но это совсем другая история – про внешнюю заметность.
3. Смотрите, кто что сделал до вас и применяйте у себя. Если вы делаете что-то полезное, то будьте уверены, другие заняты тем же самым. Крайне полезно смотреть, что делают другие команды. Это просто любопытно, это расширяет кругозор, это дает вам возможность сэкономить время на изобретение собственного велосипеда.
Когда я работал в больших проектах, я всегда пробегал глазами по недельным отчетам других менеджеров. В голове все равно откладывается, что кто и где сделал. Более того, у нас была традиция понедельничных менеджерских обедов. Раз в неделю по понедельникам все менеджеры нашего филиала выбирались куда-то вместе покушать. Обсуждали, что произошло, скандалы, интриги, расследования и все, что мы любим. Короче, обменивались знаниями. Для чего? В том числе, чтобы потом знать, к кому обратиться. Если что-то понадобится.
Например, вы собрались написать какие-то скрипты или чеклисты. Инженеры уже рвутся в бой это реализовывать, всем нравится писать с нуля. Не надо это делать. Вначале посмотрите, не сделал ли это кто-то раньше. Если сделал, попросите у них эти прекрасные скрипты и чеклисты, а ваши ребята их интегрируют. Главное – потом напишите на всех менеджеров: «Коллеги, мы тут столкнулись с такой задачей. Оказалось, что коллеги из команды XYZ это уже сделали. Они же помогли нам это интегрировать. Так что, если у кого есть такая задача – обращайтесь к XYZ.» Это, конечно, повысит заметность команды XYZ, но также и заметность вашей команды, как профессионалов, которые думают интересами дела.
*****
Делиться своим опытом и рассказывать о тех крутых вещах, которые твои ребята сделали — по-моему, это правильно. Особенно, если это может быть полезно кому-то еще.
P.S. Если эта статья показалась полезной, жмите лайки и репосты. И расскажите уже другим, что хорошего сделали ваши ребята. 🙂