За 10 лет в обучении через вот эти самые руки 🙂 прошли тысячи менеджеров. Со Славой Панкратовым мы ездили в самые разные компании и страны, общались с менеджерами разного опыта, директорами, владельцами. Мне лично не повезло разобрать больше сотни управленческих кейсов и ситуаций. В каждую пришлось вникнуть, каждому человеку ответить.
В итоге накопилось некоторое количество наблюдений за ошибками начинающих менеджеров, которые мы решили оформить отдельной статьей. Не претендуя на полноту, но с поучительным видом изложили то, что видели. Итак:
11 НЕСЧАСТИЙ НАЧИНАЮЩИХ МЕНЕДЖЕРОВ
Ошибка №1. Не снимают ожиданий руководства
При любом изменении у людей в голове начинают происходит различные процессы. Например. вчера все было хорошо, а сегодня из компании ушло все руководство. Что дальше будет? Компании кирдык? Руководство нас всех позовет в новый рай? Освободились позиции руководителей — наконец-то!..
Что там в голове у людей происходит — зависит от конкретной ситуации, от людей, их истории, контекста и т.д.
Так вот, когда большой руководитель назначает конкретного Васю Петечкина менеджером, этот большой руководитель уже имеет некоторые ожидания от свежеиспеченного им менеджера. Что это за ожидания? Что проект просядет, потому что команда только что потеряла толкового инженера + приобрела не вполне опытного менеджера. Или наоборот: что сейчас проект пойдет быстрее, потому что в руководстве оказался человек с глубоким пониманием технических вопросов. И т.д.
Очень тяжело угадать, что в голове у твоего руководителя, пока он это прямо не озвучит. А если он не озвучивает — лучше спросить. И докопаться до какой-то конкретики. Или хотя бы договориться до того, что ты начнешь работать, а через недельку придешь с результатами и спросишь, то ли это, что нужно.
| На харьковский тренинг в далеком 2009 году я пригласил директора харьковского офиса Global Logic Юрия Ландграфа, одного из самых опытных менеджеров, кого я знаю. Так получилось, что как раз перед тренингом Юра получил продвижение в вице-президенты всего Global Logic. И поэтому поводу слушатели начали Юру терзать: мол, вот тебя сейчас повысили, что ты будешь делать? — Мы поговорили с руководством, договорились, в какую сторону покопать. Я сейчас покопаю и приду к ним за обратной связью: туда ли я копаю, так ли как надо и т.д. |
Карьера — это сумма решений, которые в отношении тебя принимают другие люди. Ожидания руководства — это правила этой игры. Можно их додумать (и даже угадать, если повезет!), но лучше в начале спросить.
Ошибка №2. Мало общаются с руководством и заказчиком
В свое время я делал интервью с моим одногруппником Ромой Жуковым. На тот момент у Ромы была своя аутсорсинговая компания человек на 150, несколько проектов в Нью-Йорке — и это все вскоре после окончания института.
— Рома, какой совет ты даешь менеджерам, которые приходят к тебе в компанию.
— Общайтесь с заказчиком как можно чаще. Минимум в два раза чаще, чем вы общались до этого.
Поскольку прошел еще один абзац, много забылось, придется напомнить: карьера — это сумма решений, которые в отношении тебя принимают другие люди. Причем эти решения они принимают еще и в отношении твоей команды: бонусы, повышения, новые проекты и вот это вот все.
И все бы хорошо, только у руководства и заказчика ты такой красивый не один. И сидят они обычно далеко, и все время на совещаниях и в командировках. И почты у них раз в пять больше, чем у тебя. Короче, тебя они не видят, и оценить все твои боли и успехи — не в состоянии.
| В одной знакомой компании как раз происходит обсуждение годовых премий. Владелец всем распределил стандартные премии, после чего начальники отделов решили выступить проактивно и некоторым своим людям попробовать выбить дополнительные премии в силу их особых заслуг. Не получилось. Почему не получилось? Потому что владелец этих сотрудников в течение года не видел. На предложение дать условной Маше бОльшую премию, всегда следует два уточняющих вопроса: Маша — это кто? Если она такая молодец, почему я о ней ничего не слышал в течение года? Крыть тут нечем. И крыть надо было раньше — раньше рассказывать, какая Маша молодец. Сейчас это не сработает. |
Руководители и заказчики видят осколки происходящего, а остальное додумывают (иногда переспрашивают), исходя из своего опыта и контекста. Хочешь быть уверен, что про тебя видят то, что должны видеть — не стесняйся взять инициативу в свои руки.
Ошибка №3. Считают, что люди бывают двух типов: «такие как я» и неправильные
Нет, ну все же хотят быть техническими лидерами? Вот я же хотел — значит, все хотят!
Как можно не подготовить ответы на очевидные вопросы руководства? Мне же они очевидны, я бы точно подготовил!
Как можно опаздывать на встречи? Я никогда не опаздываю! Еще моя бабушка говорила: заведи два будильника…
Деление людей на два типа: «такие как я» и «странные» дает только два похода к работе с людьми. Причем подход к «странным» не работает, чем вызывает еще большее раздражение.
Люди очень разные: по психотипу, по мотивационным факторам, по опыту, по отношению к жизни. То, что одни считают быстротой мышления, другие искренне видят, как неумение и нежелание продумать все заранее. Системность. которой гордятся одни, считают занудностью другие. Проекты стартапного типа, которые нравятся одним бодрым ребятам, считают непрекращающимся бардаком другие. И так далее. К каждой двери нужен свой ключ. К каждому человеку нужен свой подход.
Инструментов здесь разработана масса: от психотипов Юнга, Майерс-Бриггс, DISC до соционики, характерологии и прочего. Что-то проще в освоении, что-то сложнее, но все требует практики.
Ошибка №4. Думают, что если у людей будут проблемы, то люди придут обсуждать
Нет, ну вот когда у меня возникают проблемы, я же иду их обсуждать. Значит, и они… Это ошибка №3. Люди — не такие как вы. Точнее, они не все — такие как вы. Кто-то придет, кто-то не придет. Кто-то додумает (обычно, нехорошее), кто-то начнет обсуждать все это в курилке.
Если бы люди всегда приходили обсуждать свои проблемы сразу, то в работе менеджера не было бы массы неприятных сюрпризов. Навроде внезапного увольнения ключевого человека.
Надеяться на то, что кто-то что-то сделает — можно. Но надежда — не самый устойчивый управленческий план. Надежда — ненадежный план. Звучит странно, но это так.
Поэтому в работе с людьми работают другие вещи: встречи один на один, поднятие острых тем, вопросы для прояснения критики, проверка решений на устойчивость и еще масса разных простых, но работающих техник.
Ошибка №5. Пытаются использовать формальный авторитет для решения проблем
Почему-то считается, что назначение руководителем — приятно для человека. Новые деньги, новый статус, все такое. Ты теперь не просто инженер, а у тебя есть подчиненные. Ты теперь не крестьянин, а практически помещик с крепостными. Никто же не говорит тебе в момент назначения, что все будет непросто, местами больно и малоприятно. Этак ты еще откажешься!
А потом эти проблемы появляются. Сотрудники тебе не рады, делают не то, что нужно и не так, как хочется. И главное, не хотят прислушиваться к справедливой критике. Блин, да как так-то. Я — начальник, ты — нет. Значит, я говорю, ты прислушиваешься.
Это не работает. Формальный авторитет работает в некоторых отраслях. Там, где работают умные люди, где присутствует элемент творчества, формальности воспринимаются скептически. Там работает неформальный авторитет. Который не появляется сразу после назначения, а нарабатывается конкретными действиями.
| Три года назад средний ребенок перешел в новую футбольную команду. Футбольная команда, как известно, состоит из двух команд: футболисты и родители. И в родительскую команду мне надо было как-то вливаться. Происходило это так. 1. На первом турнире в перерыве между матчами выяснилось, что никто не взял детям перекусить. “Надо купить детям бананы” — зашумели родители. При этом, никто в магазин идти не собрался. Не вопрос, давайте я схожу. Купил два килограмма бананов, дети отъелись. 2. Потом оказалось, что никто не снимает матчи нашей команды. Не вопрос, взял камеру из офиса , начал снимать. Потому купил отдельную маленькую камеру. Матчи выкладывал на ютуб канал. Тренер начал их разбирать, давая игрокам советы. Родители. которые работают во время матчей, начали смотреть их дома. 3. Так получилось, что со своим свободным графиком работы у меня получалось возить ребенка на тренировки. У других родителей не получалось. Они начали просить подхватить их дитёв. Не вопрос, машина большая, поместятся все. Что интересно, когда ты это все делаешь, замечаешь, как внутри появляется уверенность в этом коллективе. Теперь, когда ты что-то говоришь, народ прислушивается. А кое-где еще и посматривают на тебя, когда сложный вопрос. Эту уверенность дают действия, не слова. И не статус. |
Ошибка №6. Пытаются все сделать самостоятельно
Обычно начальниками назначают лучших сотрудников. Которые тут же попадают в классическую ловушку: хочешь, чтобы было сделано хорошо — сделай сам. Очень тяжело (практически невыносимо) смотреть, как кто-то делает криво, когда ты знаешь и УМЕЕШЬ делать как надо. Это как слушать как кто-то говорит (долго, не собираясь останавливаться) какую-то мысль, а ты точно знаешь, что это все не так. Хочется перебить и рассказать, как все на самом деле. Так и тут: хочется отодвинуть и сделать самому.
Это как с детьми. Допустим, мама всерьез настроилась сделать доброе дело, например, салат. И вот она берет огурец, нож… И тут сбоку подходит сын: мама, давай я! У ребенка горят глаза: взрослое дело! Салат! Мама вздыхает, достает нож потупее, вручает огурец… Дальше начинается расчленение овоща. По всей кухне летят куски огурца, падают на пол. Куски — то большие, то маленькие. Глядя на все это, мама понимает, что из конкретно вот этого огурца салата уже точно не будет. И дальше возможны два паттерна поведения:
Паттерн №1. Мама отодвигает ребенка со словами: “спасибо, давай я дальше сама”. И да, она экономит время, этот салат появится быстрее. Но… С большой вероятностью теперь она всегда будет делать салаты сама, потому что у ребенка действует фиксация: доверили → отобрали → значит, не доверяют→ значит, не надо больше помогать.
Паттерн №2. Мама дожидается, когда ребенок уработает огурец окончательно, говорит: “Спасибо, ты мне очень помог” и когда довольный ребенок убегает, доделывает сама.
Значит ли это, что надо все за всеми переделывать? Ясен пясен, что нет. Но при постановке задачи надо сразу смириться, что люди будут ошибаться. И знать про пять типов контроля, уровни делегирования и то, что неожиданный тип и частота контроля для людей ВСЕГДА выглядит как микроменеджмент. А все это в голове у начинающих менеджеров появляется не сразу.
Ошибка №7. Использование личного примера в отрыве от обратной связи
Ты теперь менеджер. Это значит, что от тебя зависит успех команды. И это значит, что ты личным примером должен показывать отношение к работе и задавать рабочий темп. Все так, но…
| В одной знакомой команде менеджер продолжал выполнять технические функции и, по факту, как инженер, делал примерно, как вся команда вместе взятая. При этом он приходил на работу раньше всех, уходил позже всех, а были инженеры, которые приходили в 12, уходили в 17 и особо не напрягались. В таком режиме менеджер провел пять лет, и к счастью, не сошел с ума. И команда была на хорошем счету. |
Хороший ли это пример? Вроде бы да – все хорошо. Но он тупиковый. У этой команды нет развития. Темп и работу команды определяет не только то, как менеджер относится к работе, но и то, как он относится к неправильным вещам и что с ними делает. Если менеджер дает по шапке бездельникам — о, все понятно: бездельничать плохо. А если менеджер работает как черт, но остальным спускает с рук косяки, то значит, можно косячить. А чего работать, ты же не менеджер. Это менеджеры работают…
Ошибка №8. Начинают работать (читать почту) прямо с утра
После назначения, количество информационных потоков возрастает в разы. Тебе начинают писать личные письма члены команды. Руководство от тебя чего-то хочет. Заказчик что-то предлагает. Тебя тут же включают в список рассылки по членам менеджерской команды, а также подключают еще к паре-тройке нужных обсуждений от HR’ов и бухгалтерии.
По итогу, возникает ощущение, что на тебя начинает литься водопад, а ты мечешься под ним с чашкой, пытаясь сделать так, чтобы не пролилось ни капли. то все приводит к тому, что менеджер начинает жить в почте.
Приходит на работу, первым делом открывает почтовый клиент. Понятное дело, что там уже дожидается пачка ночных писем — от заокеанских коллег, от ребят из соседнего сибирского офиса и т.д. Только разгребешь эти письма, падают уже от своих. Тут же кто-то начинает приходить с вопросами. Еще пытаешься работать (см. Ошибку №6). В итоге, весь день пытаешься выбраться из завала.
Вечером такой менеджер приходит домой, где его уже ждут супруга и дети, которым (сюрприз!) тоже нужно внимание. И вот, в конце дня он, наконец берет в руки умную книгу, чтобы почитать, с тоской смотрит на нее и думает: ладно, завтра. А пока: интернет, футбол и пиво, чтобы заснуть. Утром приходит на работу. открывает почтовый клиент… Бег по кругу, из которого можно выйти ровно одним способом: перестать читать почту по утрам. Если случится что-то срочное, вас найдут, поверьте. А пока есть силы, лучше заняться чем-то полезным, например, почитать умную книгу.
Ошибка №9. Не следят за словами (то, что ты говорил как инженер — не все можно говорить)
Если из предыдущих ошибок менеджер допускает хотя бы две-три, это обычно делает его настроенным критически по отношению к коллегам. И этой своей болью (про заказчиков, про сотрудников) хочется с кем-то поделиться.
Кто лучше всех поймет тебя в твоей оценке “заказчик — %удак”? Конечно, члены твоей команды, которые на себе испытывают все неожиданные решения этого заказчика. И да, это поможет сплотиться команде. Но сплотиться не вокруг, а против. А нюанс работы менеджера всегда заключается в том, что все меняется. И завтра вы поймете, почему заказчик так себя вел, и он попросит срочно сделать для него что-то. И как теперь убеждать команду, что надо поработать для заказчика-%удака? И как вы будете выглядеть как менеджер, когда начнете всех в этом убеждать?
Или у тебя косячит сотрудник. Кто поймет твою боль? Конечно, другой менеджер. У него же тоже сотрудники, и тоже косячат. Он выслушает, утрет тебе слезы, скажет: “не грусти старик, бывает”, но когда вы начнете с ним что-то делить (сокращения или повышения) это всплывет. Или ваш косячащий сотрудник исправится, и станет молодцом, но повысить его будет сложно: “так ты же сам говорил, что он косячит”.
Слова имеют значение. Как там говорит Ицхак Адизес: хорошего менеджера можно узнать по шрамам на языке.
Ошибка №10. Не учатся: слушать, выражать свои мысли (писать-говорить-выступать), анализировать ситуацию с людьми и принимать решения
С умными людьми очень интересно работать. У них обычно куча идей, всегда есть мнение по поводу любой ситуации. Но также ко всему этому иногда прилагается какое-то шапкозакидательство: а чего там менеджмент, надо будет — разберусь, а здравый смысл все равно ничто не заменит. Все так, но успешное управление командой подразумевает набор навыков: умение слушать, задавать вопросы, уточнять, подбирать аргументы, убеждать, анализировать ситуацию, принимать устойчивые решения и т.д.
И как любые навыки, они не появляются мгновенно. Навыки тренируются. Им учатся. Всерьез рассчитывать на то, что навыки заменит здравый смысл — это как рассчитывать, что здравый смысл поможет вам в поединке по боксу. Правда. если сложный подчиненный десять лет учился отмазываться от непонятных задач, и у него получалось (навык развит), то надеяться, что вы со своим здравым смыслом его переубедите — смешно. Если заказчик пятнадцать лет отжимал подрядчиков по деньгам, то надеяться, что вы сейчас его победите — наивно. Да он на три хода вперед знает, что вы ему скажете. Это шахматы между кандидатом в мастера и любителем, сыгравшим три партии в жизни.
Я вот в детстве не любил писать сочинения (а кто их любит в физ-мат лицее?), и сейчас горько жалею об этом. Умения грамотно излагать свои мысли поначалу очень не хватало. Навыки стоит развивать. И работать над этим постоянно. Почему мы делаем программу обучения (Школу 6.0) годовой? Да потому что за два дня (стандартная длина тренинга) не научишься более-менее комплексному навыку. А за год можно.
Ошибка №11. Учатся по статьям и книгам в интернете
Как мы учились в школе? По учебникам, понятное дело. В институтах – по лекциям и учебникам. До сих пор читаем статьи и книги. И это именно то, что отвратительно работает для развития навыка.
В детстве я увлекался карточными фокусами. Скупал все книги, которые тогда издавались по этой теме. И мечтал научиться прятать карту за тыльную сторону ладони. В книгах были нарисованы схемы (кочующие из одной книги в другую), но этот прием не давался никак.
В свою первую командировку в Штаты я купил видео-курс Джеффа Макбрайда по фокусам (еще на видеокассетах). Там Джефф этот прием показывал. Через час я смог впервые сделать его сам. Через день я уже уверенном выполнял этот прием. А перед этим годы (!) чтения книг не помогали.
В навыках работы с людьми важно знать, что и как делать. Но еще важнее увидеть, как это делается правильно. А еще важнее попробовать и получить обратную связь со стороны.
Я не видел ни одного человека, ставшего хорошим менеджером по книгам. Бывают природные таланты, я даже видел одного человека, очень прокачавшегося в менеджменте через Warcraft. Но основной путь — тренировки, тренировки и тренировки. Под руководством опытных людей + отработка в реальной жизни + прилаживание всего этого под свой психотип, контекст и ситуацию.
*****
Друзья, понятно, что наш опыт не всеобъемлющ. Ошибок гораздо больше, мы постарались выделить основные — то, что постоянно бросается в глаза.
Если у вас есть знакомые начинающие менеджеры — не поленитесь переслать им эту статью. Или своими словами объясните. Возможно, вы убережете коллег от ошибок, сожженных нервов, а их команды — от неправильных менеджеров.
Если вы сами недавно стали руководителем и в чем-то узнали себя, приходите в Школу 6.0: год тренировок вам обеспечен. По цене фитнес-зала, но с эффектом роста зарплаты, удовольствия от работы и получения опыта, который навсегда останется с вами.
Школа 6.0: русскоязычная версия >>
Школа 6.0: англоязычная версия >>
До 30 декабря действует скидка 26% на участие в школе, так что есть возможность сэкономить на подарки к Новому году.
Весь 2021 год мы уже работали как компания, юридически расположенная в Евросоюзе, и планомерно переносили в эту юрисдикцию основные бизнес-процессы, включая прием платежей, основные расходы и уплату налогов.
Справившись с первым шоком и стабилизировав работу команды, 01.03.2022 мы заявили, что останавливаем коммерческие проекты и ближайший месяц перебрасываем все силы на проведение поддерживающих психологических семинаров для всех, кому нужна поддержка в это непростое время.
Понимая, что наш статус EU-компании и принятое решение остановить все коммерческие активности дают нам немного времени (наши налоги уже не работают против людей), следующие 10 дней мы уделили организации и запуску открытого бесплатного проекта поддержки для всех наших клиентов и подписчиков.
За это время стало окончательно понятно, что мы больше не можем поддерживать своими налогами путь, который выбрала РФ, поэтому мы прекращаем экономическую деятельность в России — наша компания не принимает платежи и не платит налоги на территории РФ.
Текущие, запущенные проекты мы доводим до конца, так как всегда выполняем все взятые на себя обязательства, как и все предыдущие 12 лет нашей бизнес-практики.
Мы — бизнес-школа, учебное заведение. В мировой истории было достаточно позорных моментов, когда образование было недоступно людям с определенным цветом кожи, определенной национальностью или в силу других дискриминационных признаков.
Мы не поддерживаем дискриминацию в любом ее проявлении, в том числе по цвету паспорта людей, которые к нам приходят.
Мы будем работать с теми студентами, кто готов при поступлении подтвердить свою позицию относительно дискриминации и согласиться с нашими правилами работы.
Мы всегда работали на русском языке, с момента основания Школы. Русский — 8-й язык по количеству носителей в мире и это язык, на котором мы думаем и работаем. Наша задача — оставаться лучшей школой для тимлидов и менеджеров, и мы можем это сделать, работая на русском.
С пониманием ко всем, кто придерживается другой точки зрения, мы оставляем за собой выбор принимать обоснованные и последовательные решения в интересах наших клиентов во всех уголках мира.
