Сегодня мы хотели бы разобрать тему, как подбирать конструктивные аргументы, которые меняют модели поведения людей. Если в реальной жизни возникали ситуации, когда было тяжело убедить другого человека в своей точке зрения, когда собеседник не понимает очевидных вещей, то сегодня мы разберем простой алгоритм, как это до людей доносить. И, как водится, закрепим материал примерами из реальной жизни.
Когда в одной из недавних статей мы разбирали алгоритм конструктивной конфронтации, то говорили об изменении модели поведения другого человека и том, что ключевой точкой алгоритма является “согласие по проблеме”.
То есть, если человек говорит: “да, согласен, ситуация какая-то неловкая…”, то мы можем переходить к решению. Иначе переходить пока рано — человек не согласен и/или не понимает, что мы решаем.
Если мы продавливаем решение без согласия по проблеме, то возможны несколько вариантов:
![46c574b5ce102af68d9bd3b9e149ba6d[1]](https://stratoplan-school.com/wp-content/uploads/2015/04/46c574b5ce102af68d9bd3b9e149ba6d1.jpg)
И именно в этой точке, не доходя согласия по проблеме, в порыве убеждения мы используем неконструктивные приемы, про которых говорили в предыдущей статье “Как невольно затроллить собеседника и получить минус в карму”:
“Почему я должен специалисту твоего уровня объяснять такие элементарные вещи”
“Как менеджер с твоим опытом…”
“Я уже полчаса пытаюсь объяснить тебе основы…”
И чем сильнее давим, тем больше шанс получить минус в карму и больше вес самого минуса.
Соответственно, хочется человека как-то привести к согласию по проблеме, без давления, чтобы оно согласился с проблемой и сам собой перешел к решению.
Нужны аргументы. Которые мы готовим на этапе подготовки. Причем на этапе подготовки мы не знаем, какой аргумент сработает, потому что не знаем, что у человека в голове.
Одного аргумента недостаточно. Если вы едете собирать шкаф любимой теще, то вы же не берете единственный ключ. Вы уточняете: “Надежда Петровна, какой там нужен ключ?” Она компетентно отвечает: “Сережа, тут шестиугольные такие гайки и еще болты какие-то”. И вы берете набор ключей, чтобы не пришлось ехать второй раз.
Так и тут — хорошо бы перед обсуждением заготовить набор аргументов, на случай если ваш единственный убийственный аргумент не сработает.
Итак, как готовятся аргументы?
Пример №1. Допустим, вы руководите командой, и есть сотрудник, который постоянно опаздывает на утренние планерки (скрам митинги, стэндап митинги или просто планерки). На этих планерках вы обсуждаете, кто что сделал вчера, кто что будет делать сегодня, какие есть проблемы и т.д. То есть, распределяете задачи и осуществляете какую-то координацию.
А тут, негодяй, опаздывает. И вы хотите сделать так, чтобы он не опаздывал.
Понятно, что могут быть ситуации, когда жена уехала в командировку и некому детей водить в детский садик и т.д. — мы это тут не будем рассматривать. Предположим, что конкретный Федя искренне не понимает, зачем нужны планерки, и на них опаздывает. Ну вот не было на предыдущей работе у человека этих дурацких совещаний, и все было хорошо. И работу работали, и заказчика удовлетворяли. А тут вы со своими дурацкими совещаниями.
То, что мы часто видим на тренингах — менеджеры начинают разговаривать на своем менеджерском языке:
“Падает мотивация команды”
“Падает командный дух”
“Это противоречит политикам нашей компании”
То есть, про какие-то корпоративные корабли, которые что-то там бороздят. Что такое командный дух? Это когда заходишь в комнату, а там такой мощный командный дух в воздухе? Что значит, мотивация падает? Ты, менеджер, ее в каких попугаях измеряешь? В люменах, которые показывают, насколько у людей горят глаза?
Менеджеры говорят на своем языке. Они иногда немного забывают, что они чувствовали и думали, когда не были менеджерами.
Наверное, аргументы должны быть немного другими… Разобраться в вопросе нам поможет матрица 2 на 2.
По одной шкале мы отложим время: настоящее или будущее. По другой шкале — чья это проблема: ваша или человека, к которому вы пришли ее обсуждать.
![30e42586620d4e792129025cb4782f02[1]](https://stratoplan-school.com/wp-content/uploads/2015/04/30e42586620d4e792129025cb4782f021.jpg)
К каким аргументам люди лучше прислушиваются? К тем, которые показывают, что есть проблема у вас, или к тем, которые показывают, что есть проблема у них?
Ответ не так очевиден. Можно сказать, что это зависит от того, есть ли у вас совместные цели, от его врожденной критичности, от истории ваших отношений с этим человеком (то есть, вашей кармы в его глазах). Именно от этого зависит, сработают ли ваши аргументы про падающую мотивацию и протухающий командный дух.
Но что абсолютно точно — люди неплохо прислушиваются к аргументам, которые касаются их лично. Кто-то из психологов сказал, что:
Люди меняют свою модель поведения, когда понимают, что она контр-конструктивна их целям
Чего хочет этот опаздывающий сотрудник? Вы знаете лучше, вы с ним работаете. Но я предположу, чего он может хотеть:
К этим хотелкам мы и можем привязать аргументы:
И вот вы уже чуть более подготовлены к разговору. И вы идете от одного аргумента к другому, расставляя паузы, давая человеку сказать, что он думает по этому поводу. Но у вас уже не один аргумент, а целый набор ключей.
И это мы еще не анализировали, чего человек хотел добиться своей моделью поведения прямо сейчас. Попробуем это сделать на следующем примере.
Пример №2. Допустим, вы руководите командой, и ваш опытный сотрудник (технический лидер) при всех неконструктивно критикует работу коллег, периодически переходя на мат. Коллеги (конкретно, Маша) обижаются, плачут, не могут работать и собираются уволиться. Потому что нервные клетки не восстанавливаются. И вы решаете как-то изменить модель поведения вашего технического лидера.
Тут, конечно, стоит задуматься. он себя всегда так вел, или это началось после какого-то момента? Может быть, тут дело как раз в мотивации. скучно стало человеку. Надо разбираться. Предположим, что технический лидер всегда был таким резким.
Небольшое отступление и пример из жизни. В своей книге “Вверх!” Инна Кузнецова, первый русскоговорящий вице-президент IBM описывает случай, когда в какой-то момент у нее оказался ужасный начальник, с которым было очень тяжело работать. И она уже собралась от него уходить, когда немного развернула эту ситуацию для себя.
Ведь чем дальше наверх, тем из меньшего количества начальников ты можешь выбирать. И эту ситуацию Инна восприняла как прекрасную возможность научиться работать со сложными начальником. Жить стало полегче. Потому что когда ты понимаешь долгосрочную цель, и как текущая ситуация тебя к ней приведет, можно и помучиться.
Поэтому в нашем примере может быть вариант поговорить с Машей. Возможно, вам удастся ее убедить, что ей будет полезно научиться общаться и с матерящимися техническими лидерами. 🙂
Но допустим, вы все-таки решили пообщаться с вашим опытным сотрудником. Вы начнете с описания, почему для вас эта ситуация является проблемной:
Но есть шанс, что вы натолкнетесь на непонимание:
Поэтому давайте подумаем, чего хочет технический лидер? Чего он хочет этим своим поведением? Чтобы делалось быстро и качественно.
Чего он хочет вообще?
Исходя из этого и готовим аргументы:
Не стоит здесь излишне давить. Человек, возможно, вообще не смотрел на ситуацию под таким углом. И ему нужно время, чтобы смириться с тем, что его модель поведения не приведет его к его хотелкам. Все-таки, с этой моделью поведения он жил несколько лет.
И может быть, это будет уже второй разговор, когда вы с ним договоритесь в формате “Давай попробуем по-другому… Вместо $%^# ты говори: “Маша, как же так вышло?..”
Это не про манипуляции
Вы можете сказать: Александр, но это же чистой воды манипуляция! Как же так, вы же сами учите, что не надо их использовать.
Это важный вопрос. Манипуляция — это скрытое воздействие на человека для достижения собственных целей. Поймите нас правильно, мы не за то, чтобы используя аргументы влияющие на человека, скрытно решать свои менеджерские проблемы. Если вкратце, то алгоритм донесения следующий:
Ваша текущая карма в глазах этого человека просто напросто определит точку, в которой он начнет соглашаться с вашими аргументами. Мысль в этом.
Резюме: попробуйте
Резюме очень простое: люди меняют свою модель поведения, когда понимают, что она контр-конструктивна их целям. Думайте не только о своих проблемах, но подбирайте также аргументы исходя из хотелок и желаний собеседника. И аргументов должно быть несколько — как ключей в наборе. Тогда шансы на успех в разговоре сильно повышаются.
Весь 2021 год мы уже работали как компания, юридически расположенная в Евросоюзе, и планомерно переносили в эту юрисдикцию основные бизнес-процессы, включая прием платежей, основные расходы и уплату налогов.
Справившись с первым шоком и стабилизировав работу команды, 01.03.2022 мы заявили, что останавливаем коммерческие проекты и ближайший месяц перебрасываем все силы на проведение поддерживающих психологических семинаров для всех, кому нужна поддержка в это непростое время.
Понимая, что наш статус EU-компании и принятое решение остановить все коммерческие активности дают нам немного времени (наши налоги уже не работают против людей), следующие 10 дней мы уделили организации и запуску открытого бесплатного проекта поддержки для всех наших клиентов и подписчиков.
За это время стало окончательно понятно, что мы больше не можем поддерживать своими налогами путь, который выбрала РФ, поэтому мы прекращаем экономическую деятельность в России — наша компания не принимает платежи и не платит налоги на территории РФ.
Текущие, запущенные проекты мы доводим до конца, так как всегда выполняем все взятые на себя обязательства, как и все предыдущие 12 лет нашей бизнес-практики.
Мы — бизнес-школа, учебное заведение. В мировой истории было достаточно позорных моментов, когда образование было недоступно людям с определенным цветом кожи, определенной национальностью или в силу других дискриминационных признаков.
Мы не поддерживаем дискриминацию в любом ее проявлении, в том числе по цвету паспорта людей, которые к нам приходят.
Мы будем работать с теми студентами, кто готов при поступлении подтвердить свою позицию относительно дискриминации и согласиться с нашими правилами работы.
Мы всегда работали на русском языке, с момента основания Школы. Русский — 8-й язык по количеству носителей в мире и это язык, на котором мы думаем и работаем. Наша задача — оставаться лучшей школой для тимлидов и менеджеров, и мы можем это сделать, работая на русском.
С пониманием ко всем, кто придерживается другой точки зрения, мы оставляем за собой выбор принимать обоснованные и последовательные решения в интересах наших клиентов во всех уголках мира.
