Так получилось, что тесть и теща у меня доктора педагогических наук. Что приводит к тому, что волей-неволей начинаешь постигать различные полезные методики ?
Однажды, после какого-то ученого совета за чаем на кухне, тесть говорит: «Саш, а вот как ты считаешь, почему люди чего-то не делают?»
Честно сказать, вопрос поставил меня в тупик. Я начал фантазировать: ну, обстоятельства мешают, черты характера, недостаток опыта…
«Не-не, — сказал тесть, — все не так. Если люди чего-то не делают, для этого может быть 4 причины». После чего мой арсенал управленческих инструментов пополнился еще одним. И именно об этом инструменте мы сегодня поговорим, а заодно разберем несколько историй из реальной жизни:
Почему менеджеров проектов надо пересаживать в отдельное здание
Что делать, когда ваш заказчик не пользуется вашей системой отчетов
Как раскачать low-performer’а
Итак, если человек не делает того, что вы от него хотите (или делает не то, или не так), не надо сразу кидаться его убивать решать проблему. Давайте возьмем паузу. Ведь если человек ведет себя не так, как мы от него хотим, для этого всегда может быть одна из 4 причин:
Помню, еще в Intel говорю своему сотруднику: «Макс, посмотри статические анализаторы». Макс говорит, мол не вопрос, и уходит. Приходит через 3 дня. Я:
— Ну как?
— Посмотрел.
— И…?
— Вот таблица…
Я чуть его не убил. Мне нужно было, чтобы человек нашел бесплатный статический анализатор Java-кода и прикрутил его к нашей системе контроля версий.
Макс понял задачу по-своему — что нужно провести сравнительный анализ доступных статических анализаторов. Человек скачал и установил все эти анализаторы, придумал метрики для сравнения, нашел тестовые примеры. Три дня он занимался довольно осмысленной деятельностью. А я как его менеджер в итоге остался недоволен.
Если я сейчас спрошу вас, кто виноват в этой ситуации, вы, вероятно, обвините меня. И здесь позвольте не согласиться ?
В нечетких задачах можно обвинять менеджера, когда вы являетесь сотрудником. Но когда задачу ставят вам, не всегда можно сказать своему начальнику потом: «Ну, ты там как-то соберись, научись нормально задачи-то ставить…»
Делегирование задачи — это всегда игра двух или большего количества людей. И если бы я уточнил у Макса, как он понял задание, этой ситуации бы не возникло. Но если бы Макс сам переуточнил бы у меня постановку задачи — этой ситуации тоже бы не возникло.
Человек может не уметь делать то, что мы от него хотим. При этом он может добросовестно заблуждаться, что он умеет («в крайнем случае, разберусь»). «Если я писал виртуальные машины, неужели я презентацию в PowerPoint’е не сделаю?..» — и ведь сделает. Другое дело, что ее никому нельзя будет показывать, но это другая история…
Есть ровно один случай, когда мы на 100% можем быть уверены, что человек умеет что-то делать. Если он уже неоднократно успешно (тут важны оба слова) делал аналогичные задачи, и вы это видели.
Если человек может рассказать, как делать задачу — это безусловно лучше, чем если он не может рассказать. Но это не является гарантией того, что он умеет. Я могу достаточно подробно рассказать, как ломать кирпичи рукой. Но в реальности, боюсь, победит все равно кирпич.
Поэтому если вы не видели, как человек делает задачу, то на этапе постановки хорошо бы договориться о виде и частоте контроля. «Дружище, мы с тобой задачи такого типа раньше не делали, поэтому давай я к тебе будут заходить каждые 3 минуты два дня подряд и будем смотреть, что получается и как движемся?»
Здесь речь идет о нехватке ресурсов. Прежде всего, времени. Например, вы поставили задачу человеку, а он работает в нескольких проектах. И вот вы ушли. После вас к нему заглянули еще два менеджера и сильно намотивировали человека на исполнение именно их задач. Вы приходите — ваша задача не сделана. Почему, ведь «мы же договаривались» и «ты же обещал»? Не хватает ресурса.
Или если предложить инженеру поотлаживать сурового корпоративного Enterprise монстра на 386 компьютере, где монстр только запускается 20 минут — вероятно, тоже задача будет двигаться небыстро.
По какой-то причине человек не хочет делать задачу. Может быть, вы ему не нравитесь. Или он искренне не понимает, зачем это нужно. Или он не согласен с принятым решением. Тут причин может быть много.
Как пользоваться инструментом?
Интуитивно мы часто начинаем с 4-й причины и пытаемся найти решение по ней. «Как бы мне замотивировать сотрудника делать A, B и C» — это, вероятно, самый популярный запрос на наших тренингах.
Эй, погодите, вопрос-то точно в мотивации? Давайте сначала закроем первые 3 причины. Если они не закрыты (нет у вас такой уверенности) — не надо пока идти и решать «не хочет». Это непросто, и на эту тему есть другие инструменты (раз и два).
Но иногда доходит до смешного.
Случай из жизни. Звонит как-то технический директор одной крупной компании:
— Саша, есть вопрос, хочу посоветоваться. У меня менеджеры проектов не думают о стратегии своих проектов. Я их по этому поводу хочу пересадить в соседнее здание и вот решил с тобой посоветоваться, поможет или нет.
В этот момент мой мозг развалился напополам. Помните, как в КВН?
Выбегает человек на сцену:
— Мужики, там Леша в лифте застрял, дайте 500 рублей!
— Не вижу связи…
— А и не надо… «Леша в лифте застрял» — информация, «дайте 500 рублей» — просьба.
Начинаем разбираться. Ситуация получается примерно следующая. В компании были команды исследований и разработок. В каждой команде были инженеры и были самые инженеристые инженеры — технические лидеры. Этих лидеров теперь сделали менеджерами проектов. Они отвечают за команду исследований, команду продуктизации, валидации + заведуют техническим писателем, системным аналитиком и кем-то там еще в рамках своего проекта.
«И вот, — говорит, — проблема! Они сидят, как и сидели, в одной комнате со своими инженерами. И те отрывают их по своим инженерным вопросам. В итоге менеджеры не думают о стратегии проекта. Я хочу пересадить их в отдельное здание».
Хмм, картина становится более понятной… И вот тут я неожиданно вспоминаю про 4 причины.
«Подожди, — говорю, — если менеджеры не думают о стратегии проекта, для этого может быть одна из четырех причин:
Ты можешь хотеть от них план стратегического развития проекта. Это четкий запрос. Или ты хочешь, чтобы они время от времени приносили тебе идеи о стратегическом развитии проекта? Это другой запрос. Ты чего от людей конкретно хочешь, ты им озвучивал?
Может быть, имеет смысл им какую-то книжку подарить на эту тему? Или семинар провести? Или ты сам им расскажи, как писать стратегические планы, если умеешь это делать.
Тяжело отказывать начальнику, который приходит и говорит: «Друзья, у нас грядет важнейшее преобразование в компании. Единственные люди, на кого я могу положиться — это вы!». Вряд ли кто-то в этот момент скажет: «Да ну нафиг!». Люди молча вздыхают и идут тянуть новую лямку».
В итоге перед переездом в новый офис нашлось много тем для обсуждения. ?
Случай из жизни. Подходит человек после конференции в Новосибирске:
— Александр, такой вопрос. Мы тут три месяца писали новую систему отчетности. В итоге написали. В ней есть все: 28 страниц, на каждой по 10 вкладок. Там есть вся информация — вообще вся.
— Поздравляю, а в чем проблема?
— Наша немецкая заказчица ей не пользуется. Она вместо того, чтобы зайти в систему и получить данные, звонит каждому нашему инженеру и спрашивает у него, что он делал. Как нам ее замотивировать пользоваться нашей системой отчетности?
Ну что, давайте разбираться. Если заказчица не пользуется вашей системой отчетности, для этого может быть одна из 4 причин:
Хорошо бы перед разговором с ней подумать насчет этих причин — и так по ним и идти.
Основная сложность в использовании этого инструмента — это вовремя о нем вспомнить. Серьезно, он кажется настолько тривиальным, что вспоминается не всегда.
Еще один случай из жизни. На одном из тренингов у слушателей возник такой вопрос: как раскачать low-performer’а? В команде есть пара очень крутых ребят, несколько середнячков. И есть один человек, который делает все существенно медленнее других. Как его раскачать. чтобы он начал делать больше и быстрее?
Мы уже набрали в грудь воздуха, чтобы начать давать советы, и тут вспомнили, что вначале ситуацию надо прояснить. Ведь если человек работает существенно меньше и медленнее остальных, для этого может быть одна из 4 причин:
Менеджер когда-нибудь прямо говорил человеку, что он недоволен количеством его работы? Или менеджер человеку посылает, скорее, невербальные сигналы? Перестает давать интересные задачи, начинает с ним реже общаться и т.д.
Может быть, он вообще не согласен с тем решением, на котором мы сейчас работаем. И своим поведением показывает, что оно — решение — неправильное.
Тут надо разбираться, думать перед разговором и общаться с человеком. Не надо раскачивать, надо разбираться.
Чтобы это все не прошло даром и не превратилось только в чтение баек :), можете прямо сейчас взять ситуацию, когда кто-то делает не то, что вы хотите, и попробовать прикинуть, какими могли бы быть его 4 причины.
Весь 2021 год мы уже работали как компания, юридически расположенная в Евросоюзе, и планомерно переносили в эту юрисдикцию основные бизнес-процессы, включая прием платежей, основные расходы и уплату налогов.
Справившись с первым шоком и стабилизировав работу команды, 01.03.2022 мы заявили, что останавливаем коммерческие проекты и ближайший месяц перебрасываем все силы на проведение поддерживающих психологических семинаров для всех, кому нужна поддержка в это непростое время.
Понимая, что наш статус EU-компании и принятое решение остановить все коммерческие активности дают нам немного времени (наши налоги уже не работают против людей), следующие 10 дней мы уделили организации и запуску открытого бесплатного проекта поддержки для всех наших клиентов и подписчиков.
За это время стало окончательно понятно, что мы больше не можем поддерживать своими налогами путь, который выбрала РФ, поэтому мы прекращаем экономическую деятельность в России — наша компания не принимает платежи и не платит налоги на территории РФ.
Текущие, запущенные проекты мы доводим до конца, так как всегда выполняем все взятые на себя обязательства, как и все предыдущие 12 лет нашей бизнес-практики.
Мы — бизнес-школа, учебное заведение. В мировой истории было достаточно позорных моментов, когда образование было недоступно людям с определенным цветом кожи, определенной национальностью или в силу других дискриминационных признаков.
Мы не поддерживаем дискриминацию в любом ее проявлении, в том числе по цвету паспорта людей, которые к нам приходят.
Мы будем работать с теми студентами, кто готов при поступлении подтвердить свою позицию относительно дискриминации и согласиться с нашими правилами работы.
Мы всегда работали на русском языке, с момента основания Школы. Русский — 8-й язык по количеству носителей в мире и это язык, на котором мы думаем и работаем. Наша задача — оставаться лучшей школой для тимлидов и менеджеров, и мы можем это сделать, работая на русском.
С пониманием ко всем, кто придерживается другой точки зрения, мы оставляем за собой выбор принимать обоснованные и последовательные решения в интересах наших клиентов во всех уголках мира.
