Довольно часто в присылаемых нам кейсах и вопросах люди пишут про людей, которых хочется прибить общение с которыми не доставляет приятных эмоций. Зато доставляет массу проблем: и в повседневном общении, и в донесении идей, и в разрешении каких-то рабочих историй.
Сегодня мы поговорим о том, какие 3 идеи могут эту ситуацию переломить, а при некотором везении сделать такого человека вашим хорошим товарищем и помощником.
Казалось бы, зачем вообще налаживать отношения с неприятными людьми? Для этого видится минимум 5 причин.
Причина №1 (главная). Нервы. Общение с теми, кто нам неприятен, отнимает энергию. Нервные клетки не восстанавливаются. Хотя, последние исследования вроде бы говорят, что восстанавливаются, но кто же им доверяет, этим последним исследованиям? 🙂
Причина №2. Снижение авторитета. Общение с нехорошим человеком, зачастую вызывает эмоции, что никак не способствует конструктиву в обсуждении. А любое неконструктивное и непродуктивное обсуждение, в присутствии свидетелей снижает ваш авторитет. Не добился результата, хотя так кричал, так кричал?.. М-да, менеджер слабенький…
Причина №3. Нерешенные проблемы. Если вам с кем-то неприятно общаться, это означает, что есть какая-то ситуация или проблема, которую вы хотели бы разрешить. Но чтобы ее разрешить, нужно выяснить, в чем суть. А делать это категорически не хочется, потому что… человек такой.
Причина №4. Чем дальше наверх, тем из меньшего количества людей вы можете выбирать. В своей книге «Вверх» первый русскоговорящий вице-президент IBM Инна Кузнецова описывала такой случай. В какой-то момент ее начальником стал очень неприятный человек. И Инна уже собралась уходить, но потом поняла и приняла для себя нетривиальную мысль:
Самая важная, на мой взгляд, причина остаться заключается в том, что умение адаптироваться и работать с трудным начальником является одним из тех навыков, который рано или поздно надо освоить для успешного продвижения по карьерной лестнице.
Чем выше вы поднимаетесь, тем меньше позиций вашего уровня существует, а значит, меньше потенциальных начальников, среди которых можно выбирать. Кроме того, люди, которые умеют приспосабливаться и менять стиль, в конечном счете разнообразят свою палитру методов управления и ценятся больше. Как следствие, их чаще выбирают на лучшие позиции.
Так что, чем раньше вы освоите методы общения с плохим начальником, тем проще вам будет двигаться дальше. Учиться этому неприятно, но, как говорится, все, что нас не убивает, делает нас сильнее.
И это приводит нас к последней причине:
Причина №5. Системой управляет самый гибкий ее элемент. И текущая ситуация — неплохая возможность научиться быть более гибким. В конечном счете, почему бы не попробовать? За “попробовать” денег не возьмут.
История из реальной жизни. Однажды, довелось читать в одной известной московской компании в Питере. 3-х дневный тренинг читался для двух групп. В одной группе собрались люди постарше (в районе полтинника), во второй — молодежь (25-30).
Группа постарше работала отлично, а с молодежью сразу не задалось. В группе оказался парень (Сергей), который с самого начала саботировал все упражнения. Что само страшное (тренерский кошмар), группа к нему прислушивалась. Очевидно, Сергей был неформальным лидером коллектива. И понеслось: доведение упражнений до абсурда, увод обсуждений в стороны, рассуждения на тему того, что лучше бы поработать…
Нужно было что-то предпринимать. В первом кофе-брэйке я подошел к Сергею:
— Сергей, будет время сегодня, после тренинга попить кофе?
— Посмотрим…
Мы попили кофе после тренинга, потом еще раз попили кофе — пообщались, часа два. Про историю компании, что за люди там работают, что у них там происходит. Я не пытался переубедить Сергея. Мне показалось, что если человек так себя ведет, то для этого должна быть причина. Ведь не может же наш отличный тренинг ему не нравиться? 🙂
Поэтому я, в основном, спрашивал и слушал. Узнал много интересного. В компании полтора года назад сменилось руководство. Как и всякое новое руководство, оно решило разобраться, что в компании делает вся это толпа людей.
Как это обычно происходит в хороших компаниях? Приглашаются консультанты из одной из компаний большой четверки. Молодые бодрые консультанты ходят по компании, отвлекают сотрудников, собирая свои данные. После чего пишут толстый отчет за много денег и уходят.
Понятно, говорит Сергей, что вглубь они не копают, собирают по верхам. И проблемы, которые старые сотрудники знают давно, консультантам не видны. Короче говоря, этот толстый поверхностный отчет сдается начальству.
Начальство не понимает, что с таким отчетом дальше делать, и зовет следующих консультантов. Собственно, за полтора года вся большая четверка здесь перебывала.
В этот момент, я понимаю, что Сергеем и его коллегами я воспринимаюсь, как еще одна бесплодная попытка руководства изменить что-то поверхностными действиями. Что ж, это вполне разумное сомнение, как бы не было неприятно это признавать.
К концу нашего кофепития, мы с Сергеем договорились, что конкретно моим тренингом мы всех их проблемы не решим. Но кое-что поправить сможем.
На следующий день все изменилось. Сергей стал «чемпионом» во всех упражнениях. Если кто-то начинал тормозить или сомневаться, то он подгонял всю группу. К концу второго дня «группа молодежи» работала лучше, бодрее и эффективнее, чем первая группа тренинга.
В конце тренинга мы отлично пообщались с ребятами за бокалом хорошего шотландского напитка, но это уже другая история….
Что произошло? Чудом удалось понять, что происходит, заставив себя пообщаться с человеком, который был мне изначально неприятен. Эта история меня многому научила. Что неприятный человек — не диагноз на всю жизнь. И скорее всего, в его поведении есть причина. И эта причина — вы.
1. Изменить другого человека тяжело. Характер человека закладывается в глубоком детстве. В формировании привычек, взглядов на жизнь принимает участие большое количество людей, включая родителей. Вряд ли вы, даже используя последние разработки в области серебряных пуль, сможете изменить самого человека.
Теоретически, получив образование коуча, выстроив доверительные отношения с человеком (чтобы он начал воспринимать вас как коуча) можно, но:
2. Сделать это быстро – не получится. Это не вопрос двух дней или одного волшебного приема. Можно еще понадеяться, что человек сам изменится. «Ведь очевидно же, что так себя вести — глупо…» «Жизнь его научит…»
Ну да. Как у Высоцкого:
Теперь позвольте пару слов без протокола:
Чему нас учит семья и школа?
Что жизнь сама таких накажет строго.
Тут мы согласны, скажи, Серега?
Ну да, научит. Или не научит — тут как повезет. А с этим человеком как-то дальше общаться…
3. Почему человек себя так ведет – мы не знаем. Как в случае с Сергеем из тренинга, может быть какая-то причина, по которой человек ведет себя таким образом.
Самая распространенная причина — это вы. Не в том плане, что вы плохой негодный человек. Но очевидно, в опыте человека было что-то негативное, с чем вы совпадаете. Почему — непонятно, но вот так оно есть. Поэтому:
4. Мы можем кое-что сделать сами. Бросать семью и уходить в монастырь не потребуется. Есть гораздо более простые, но действенные приемы.
Прием №1. Начать говорить «спасибо». В своей книге «Психология влияния» американский социолог Роберт Чалдини формулирует принцип взаимного обмена. Смысл принципа очень прост: прежде, чем чего-то ожидать от другого человека, хорошо бы что-то сделать для него.
Это принцип подтверждается многочисленными исследованиями. Например, в одном из них, социологи решили проверить, насколько размер чаевых в ресторане зависит от того, кладется в счет жвачка на каждого гостя или не кладется.
Эксперимент показал, что когда кладется жвачка, то чаевых оставляют больше. (Вам тоже кладут в счет жвачки?)
Что интересно, у этого эксперимента было продолжение. Социологи решили проверить, как количество положенных жвачек влияет на чаевые. Две жвачки увеличили чаевые еще немного. А вот дальше, увеличение числа жвачек перестало сказываться.
Но максимальные чаевые, как оказалось, гости ресторана оставляют в другом случае. Когда официант приносит им счет с одной жвачкой на человека. И уходит. А потом, как бы подумав, возвращается, и дает еще по одной жвачке.
Как мы можем применить принцип взаимного обмена к общению с неприятными людьми? Что бы ему, гаду, такое дать, чтобы он, наконец, нас полюбил? Самый простой способ — начать говорить “спасибо”.
За что? Да за все! Послушайте, не надо мне рассказывать, что неприятный человек делает только плохие вещи. Это же не Доктор Зло. Скорее всего, он делает по работе что-то полезное. Иногда, высказывает здравые мысли. Да даже за критику можно сказать спасибо, если нет опасения, что корона с головы упадет.
Когда-то давно, довелось работать в большом проекте. С одной командой мы работали особенно плотно. Командой руководил Антон.
Антон — прекрасный парень, мы сразу подружились. Тактичный, спокойный, взвешенный, никогда не кричит. Но моей команде он как-то не нравился. В какой-то момент меня осенило, почему. Мы с Антоном общались лично, много по телефону и скайпу. А с командой он общался через почту и системы учета дефектов. При этом, тон переписки был довольно официальный, формальный такой. И что мне показалось важным — я не видел, чтобы Антон хоть раз кому-то написал «спасибо». Звоню ему:
— Антоха, тут такая интересная тема. Я посмотрел нашу переписку. За полтора года, что мы работаем, ни разу не видел от тебя спасибо. Ни команде, ни кому-то еще.
— Да ладно?!!
Его это шокировало. Но это был факт. А дальше ситуация начала потихоньку меняться. Потом ребята из команды съездили в командировку к команде Антона, и стало еще легче.
Чилийский психолог Маршиал Лосада в свое время вывел коэффициент имени себя (Losada ratio), который говорит о том, каким должно быть соотношение позитивной и негативной обратной связи, чтобы люди к вам прислушивались.
То есть, хвалить людей надо в 3 раза чаще, чем ругать. Если вы родитель, то в отношении ребенка коэффициент должен быть БОЛЬШЕ, поскольку ребенок изначально прислушивается к вам больше.
Отсюда простая мысль, она же вопрос: каково соотношение позитивных и негативных сообщений от вас в адрес человека, который вам неприятен? Не пора ли это изменить?
Прием №2. Попросить совета. Еще один важный принцип в социологии – это Принцип обязательства или Принцип последовательности.
Мы все хотим чувствовать себя людьми, которые живут и действуют последовательно, в соответствии с нашими ценностями, убеждениями и предыдущими действиями.
Американские социологи проводили следующий эксперимент. Предлагали владельцам домов повесить на забор плакат в защиту окружающей среды, размером 3 м на 4 м. Понятно, что среди владельцев домов, больших любителей окружающей среды не так много, но все-таки, какое-то количество людей согласилось.
После чего другой группе владельцев домов предложили повесить на дом маленький плакат формата А4 в защиту той же самой среды. Через неделю исследователи к ним пришли со словами: вы знаете, а не могли бы вы тот небольшой плакат заменить на вот этот. Он чуть побольше, формата А3.
И дальше к владельцам домов ходили каждую неделю, предлагая им заменить плакат на все больший, пока размер плаката не достиг… 3 м на 4 м.
Во второй группе владельцев домов, которые в итоге оказались с большим плакатом на заборе, получилось значительно больше. Почему? Принцип последовательности.
Как мы можем это использовать в общении с неприятными людьми? Самый простой способ — попросить совета. По любому поводу. Вы берите тему, в которой этот человек разбирается не хуже вас (по работе, по жизни, по хобби). Он разобрался с системой другого отдела? Недавно сделал ремонт? Начал прыгать в парашютом? Спросите у него совета.
Когда мы спрашиваем у человека совета, мы тем самым, говорим несколько приятных ему вещей:
Слышать такие вещи приятно всем. Что произойдет дальше? Когда человек дал вам совет, ему будет достаточно тяжело с вами ругаться. Потому что помощь и конфронтация — это разные модели поведения, а люди… любят быть последовательными. На этом же принципе базируется и еще один прием:
Прием №3. Попросить об одолжении. Историки рассказывают такую историю про Бенджамина Франклина, да-да, того самого дядьку из 100-долларовой купюры. Франклин интересен не только тем, что он был известным государственным деятелем, но еще и тем, что придумал и реализовал свой метод по выработке добродетелей. Но история не об этом. А о том, что в парламенте у него был один оппонент, с которым он никак не мог найти общего языка.
И в какой-то момент, Франклин попросил у него редкую книгу, которая, как он знал, у коллеги была. Тот с удивлением ему эту книгу принес, и с этого момента начал относиться к нему совершенно иначе: гораздо внимательнее слушал его мнение. И их отношения постепенно наладились.
Почему? Очевидно, в голове у оппонента сложилась примерно следующая цепочка:
Из всего этого товарищ Франклин заключил, что:
«Тот, кто однажды сделал вам одолжение, сделает его еще раз и с большей охотой, чем тот, кто вам обязан.»
Попросить об одолжении — еще один способ начать улучшать отношения с неприятным вам человеком.
Что сделать прямо сейчас. Напоследок, чтобы эта статья не прошла мимо, а принесла какую-то реальную пользу — нужно что-то сделать, верно? Если у вас в окружении (на работе, в семье, где-то еще) есть человек который вам неприятен, то:
P.S.Если у вас есть своя история, как вы наладили отношения с кем-то, кто изначально был вам неприятен, напишите о ней в комментариях. А если статья понравилась — смело лайкайте и репостьте, чтобы больше людей проникалось правильными идеями. 🙂
Весь 2021 год мы уже работали как компания, юридически расположенная в Евросоюзе, и планомерно переносили в эту юрисдикцию основные бизнес-процессы, включая прием платежей, основные расходы и уплату налогов.
Справившись с первым шоком и стабилизировав работу команды, 01.03.2022 мы заявили, что останавливаем коммерческие проекты и ближайший месяц перебрасываем все силы на проведение поддерживающих психологических семинаров для всех, кому нужна поддержка в это непростое время.
Понимая, что наш статус EU-компании и принятое решение остановить все коммерческие активности дают нам немного времени (наши налоги уже не работают против людей), следующие 10 дней мы уделили организации и запуску открытого бесплатного проекта поддержки для всех наших клиентов и подписчиков.
За это время стало окончательно понятно, что мы больше не можем поддерживать своими налогами путь, который выбрала РФ, поэтому мы прекращаем экономическую деятельность в России — наша компания не принимает платежи и не платит налоги на территории РФ.
Текущие, запущенные проекты мы доводим до конца, так как всегда выполняем все взятые на себя обязательства, как и все предыдущие 12 лет нашей бизнес-практики.
Мы — бизнес-школа, учебное заведение. В мировой истории было достаточно позорных моментов, когда образование было недоступно людям с определенным цветом кожи, определенной национальностью или в силу других дискриминационных признаков.
Мы не поддерживаем дискриминацию в любом ее проявлении, в том числе по цвету паспорта людей, которые к нам приходят.
Мы будем работать с теми студентами, кто готов при поступлении подтвердить свою позицию относительно дискриминации и согласиться с нашими правилами работы.
Мы всегда работали на русском языке, с момента основания Школы. Русский — 8-й язык по количеству носителей в мире и это язык, на котором мы думаем и работаем. Наша задача — оставаться лучшей школой для тимлидов и менеджеров, и мы можем это сделать, работая на русском.
С пониманием ко всем, кто придерживается другой точки зрения, мы оставляем за собой выбор принимать обоснованные и последовательные решения в интересах наших клиентов во всех уголках мира.
